[ 編者按 ]如何平衡情緒壓力與工作壓力，是每一位職場人士都有過的困擾。特别對于管理者而言，他們在面對情緒壓力的同時，還要打起精神來執行企業目标、處理團隊問題，為團隊成員負責。

有的管理者會在工作時對于自己的情緒壓力閉口不談，但這樣其實并不能避免情緒對工作狀态、工作效率産生影響。反而，如果你試着坦誠自己的情緒問題，告訴你的團隊“我今天有點心不在焉，但是因為别的私事，跟你們沒有關系”，說不定能夠避免制造不必要的焦慮。

除了自己的情緒外，管理者也要注意團隊成員的情緒。那麼如何更好地為團隊提供情感支撐？本文将從應對不确定性、擺脫完美主義、跳出職業倦怠三個方面，為管理者提出具體可行的建議。

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管理者指南：

幫助團隊應對不确定性、倦怠和完美主義

作者：Liz Fosslien

編譯：洪杉

“選擇性”脆弱

坦誠情緒問題并不是說要大開水閘什麼都說。管理者要練習“選擇性脆弱”——在優先考慮界限和團隊穩定的同時，坦誠自己的情緒困擾。最簡單的做法就是将脆弱時刻與确定團隊目标的時刻結合起來。你既要展現自己脆弱而人性的一面，也要向大家表明依然有能力和信心帶領大家度過這個困難時期。

關注到團隊中的每一個人

你可能會以為新進員工和明顯表現出掙紮痛苦的人才是需要你關注并提供幫助的對象，但事實上那些業績突出的成員也可能需要你的額外支持。所以你要确保關注到團隊裡的每一個人。

不要 “假裝休假”

嘴上跟大家說要照顧好自己的情緒、關注心理健康，但自己卻從不休假，就是一個大問題。許多管理者幾乎都曾“假裝休假”過——休假時還在不時查郵件、回工作信息，但這是不可取的。管理者們應該樹立榜樣，明确自己休假時不會處理任何工作問題，休假就是完全脫離工作。這種做法能讓團隊成員在自己休假時也真正獲得休息，保護自己的心理健康。

注意措辭表達

人在忙碌的時候，會不自覺忘記兼顧其他人的情緒，發信息會用錯語氣。例如，你給下屬發“明天我們聊聊”的信息，你可能想表達的是“你今天的彙報做得很棒，但我有些想法，明天和你聊聊吧”。第一種表達方式隻會破壞對方當天的心情，一直擔心自己是不是哪裡做得不好。所以給下屬發任何信息之前，先考慮一下怎樣做能讓對方更容易接受。

日常的引領工作更重要

雖然為下屬提供情緒支撐很有必要，但日常工作的引領也很重要：比如為團隊設定明确的目标期望，溝通和規劃一個引人前進的願景，并确保每個人都有持續進步的感覺。這些事情也是事關大家情緒健康的。一個不斷進步的環境會讓大家有更好的心理暗示，知道自己做的事情是有意義的——而且在知道工作有所進展時，大家也會更懂得及時休息。

幫助團隊應對不确定性

不确定性，包括缺乏可控感、無法預知事務發展、對未來發展持有悲觀看法等，都會讓我們感受到不安，對于自己做的事情沒有信心。更進一步，這會讓我們更加關注眼下的細枝末節，從而消耗大量的精力。這也是我們常會覺得壓力太大，堅持不下去的原因。

面對不确定性，“情緒彈性”似乎被當作解決良方。當應對不确定性擴大到一個團隊、一個群體時，就需要管理者出馬了。在一個有幫助的環境下，人更容易獲得情緒彈性。但需要注意，“要求每個人堅強”和“幫助他們關照心理健康”之間是有區别的。

下面是一些管理者可以讓應對不确定性變得更容易的具體方法：

1. 承認正在發生的事情

面對每天都在變化的環境，作為領導者，你能做的最重要的事情就是承認并直面它們。如果你什麼都不說，你的團隊就會認為你不知道或者不關心世界大事——它會破壞彼此的信任。由此，你可以直接告訴整個團隊，“鑒于最近發生的……事件，我想重申一點，任何人需要任何幫助，都可以跟我說。我的首要任務就是為大家提供支撐。”

其他的幾點建議：

• 根據團隊成員情況，單獨跟進。例如自然災害發生後，你可以主動和可能受影響的成員聯系、确認情況，給其情緒上的支持，看看是否需要幫助；

• “察言觀色”。如果注意到有成員在工作時焦慮不安，你可以與對方一對一聊聊，看看是否需要自己提供幫助。直面這些情緒能減少成員孤立無援的感覺。

• 别沉默。即使你也不确定接下來會發生什麼，或者市場可能會有什麼變化，也要與大家溝通。沉默會讓人不安，導緻人們做出最壞的假設。

2.制定注定會偏離的計劃

我們并不抗拒變化，我們抗拒的是損失。所以，通過将環境焦慮轉換為更具體的恐懼，你就可以明确團隊成員害怕失去的是什麼，以及如何避免其中的一些情況發生，這就是“制定注定會偏離的計劃”。

具體的做法是：當未來看似不确定時，整個團隊一起選出2-3個最有可能的情況，并為其制定一些具體的應對措施。這就是你們的“注定會偏離的計劃”了。計劃總歸還是趕不上變化的。這個練習的目的主要是讓大家放心，給大家一種“已經準備好了整個團隊一起面對可能發生的事情”的心理預期。它可以提升成員的知情和信心，對未來的期望也更現實一些。

雖然并不能準确地預測未來，但你可以增加自信，相信無論生活扔給你什麼困難，你都能接住。成功應對變化不是信任這個世界，而是信任自己。

3.注重集體儀式

作為一名管理者，你應該自問：我的團隊如何才能更好地将“平衡”的概念融入日常生活？儀式感是一個不錯的選擇。

當一切都感覺懸而未決時，儀式可以幫助我們定下心來。心理學家發現，具體是什麼儀式并不重要——隻需在同一時間做同樣的事情，就可以改善人的心理健康。不管是每天晚上工作結束時玩一局小遊戲，還是每天開始工作前都鍛煉7分鐘。而把這些儀式變成集體行為會讓效果更明顯。

比如：

•每周會議的開頭固定某一個“有趣之事”的分享環節。

•共同承諾每周一到兩個下午不安排會議。

•每天在日曆上安排15分鐘的團隊休息時間。

團隊是一個有用卻常被忽視的，可以一起恢複能量的集體。我們總覺得每天8個多小時的工作之後，再去做冥想散步就可以恢複能量。但通常感覺疲憊不堪之時，已經為時已晚，所以日常中就要多做這些恢複能量的事。

幫助團隊擺脫完美主義

完美主義并不像我們想象中那麼“完美”。

比如，有完美主義傾向的人，會過度關注自己的失誤，對失敗的恐懼削弱了他們的潛力，使得他們的表現更差；另外，有完美主義傾向的人也會因為偶爾的失敗而早早放棄嘗試，因為他們更看重結果，而不是享受過程。

心理學研究表明，過分地追求完美，會削弱我們成功的能力。成功的關鍵是實踐，實踐就注定會有錯誤、失敗，需要不斷提出問題并解決——所有這些都是完美主義者想要避免的。

這些對抗完美主義的建議，或許能夠幫助你和團隊：

1.不要做完美主義管理者

管理者可以劃分為三類：

•會設定明确的目标，然後讓員工自己決定怎麼實現目标。

•要麼是什麼都管，要麼是基本不管。

•完美主義者，對每一步流程都有嚴格的完成标準。

很明顯，大多數員工都願意在第一種管理者手下工作。畢竟完美主義管理者會讓自己壓力倍增。

你是哪一類管理者？以下是幾個完美主義管理者的特征：

•發現自己很難把任務派出去，對所有事情都有過問的沖動。

•迷戀小細節，而忽視了大局。

•發現很難做到果斷。

•在單獨面談或團隊會議上，會直奔議程項目。

•你的反饋主要是批評，或者你更在意待改進之處，而非進展順利的部分。

•你（或明或暗地）不鼓勵嘗試和實驗。

如果覺得自己屬于強勢管理者，那要學會給自己手下的人更多自由，而不要隻顧着讓自己順心。給團隊設定好目标之後就要學着放手，讓團隊成員自行決定用什麼方式達成目标。要向大家明确你樂意回答任何問題或提供指導，但不會參與到具體的細節落實中。

2.調整你的期望值

當你梳理個人管理風格時，也要試着探索自己是如何設定期望的——不管是個人期望還是團隊期望。

你可以先從自己着手，規劃一個更好的個人成長路徑，然後寫下那些你想做到極緻的點，并開始反思：

•我的這些完美期望是從哪裡來的？我為什麼覺得這樣是最好的？

•我的完美主義傾向是在試圖避免什麼嗎？

•真的達成這些完美期望，就是否真的能讓我免受所害怕的東西影響？

與此同時，當你與團隊互動時，仔細思考以下問題：

•我是否更看重結果，而沒有表揚大家付出的努力？

•我是否經常分享自己從錯誤中（或不按常理出牌時）學到的東西？

•我是否為團隊中的每個成員設定了合理的期望？一定要讓你的下屬補充他們正在做而你卻沒有意識到的事情，如此來充分了解他們在做的事情。管理者通常會因為不清楚下屬的所有工作任務，而無意中分配了過重的任務。

3.分享你的“失敗履曆”

在生活中，其實人們大多數的嘗試都是失敗的，但這些失敗是無形的，人們隻能看到别人成功的部分。在這樣的情況下，人們很容易拿别人的成功和自己的失敗來作比較，無形中就會苛責自己，從而導緻自己難以進步。

所以，作為管理者的你不妨與團隊成員們一起，手動制作和分享自己的“失敗履曆”，對抗這種會阻礙人們進步的完美主義下的“攀比”文化。

4.完成80%就分享

同一個項目，在完美主義者眼裡才完成80%不到，但是在其他人眼中它已經是完成的狀态了。所以，作為管理者的你，可以鼓勵成員在認為工作已經完成80%的時候就分享出來。這樣能夠避免極端的完美主義導緻的進度緩慢，而且對于管理者來說，幫助團隊成員改進完成度為80%的項目，會比改進完成度百分百的項目要容易。

這裡可以延伸出另一個策略，那就是讓人們在團隊會議上分享他們正在進行的研究。實驗是創新的一個非常重要的部分，但它往往不會産生有形的産出，所以要找到方法讓那些很難被看到的努力被大家所看到，特别是在當下這種遠程工作或半遠程半辦公室的時代。

幫助團隊跳出職業倦怠

許多人認為，倦怠隻與我們的工作量有關，休息一下就會很快恢複。但事實上，倦怠不僅僅事關投入多少時間，也事關做事的方式以及對工作的認知。這也是為什麼，很多人因為倦怠而跳槽，但又會很快陷入新的倦怠中。

管理者如何辨别成員的倦怠期，并且為大家提供具體而有用的支持呢？

1.尋找預警信号

這些迹象，表明你或者你的下屬需要重新評估所承擔的工作量：

•感到不堪重負，開始減少對你有好處的活動（如鍛煉或獨處的時間）

•有周一恐懼症——在前一天就抵觸新一周的到來。

•即使已經忙不過來了，還是不懂得拒絕新任務。

•覺得“因生病而被迫休息一段時間”似乎也挺好的。

•“報複性睡前拖延症”患者——因為白天工作太忙而沒給自己留點時間，導緻晚上到時間睡覺了也不想睡。

2.立即行動并且尋找原因

據研究表明，如果管理者在幫助團隊成員消除職業倦怠方面盡心盡力，那麼員工對于管理者的滿意度就會大幅提高。

想要做一個有同理心的領導者，意味着你要摒棄偏見，認真傾聽下屬的傾訴，然後盡自己所能為他們提供幫助。你可以充分利用一對一的交流機會。在一對一的面談中，不要隻關注工作任務，要做一些挖掘的工作，有效辨别下屬的焦慮或低落情緒。你可以深入問這些問題：

•你目前手頭上的工作中會有什麼讓你晚上睡不好嗎？

•有什麼是我應該知道但還不知道的嗎？

•你覺得現在的工作量怎麼樣？

•我有什麼能幫你分擔或者委派給别人做，或者幫你降低事情優先級的嗎？

•能舉一件我能幫你分擔的事情嗎？“一件”至關重要，它比泛泛地問“有什麼能幫得上忙的嗎”更具體，也更容易得到回應。

•現在需要幫你做些什麼靈活調整嗎？你甚至可以舉些例子，比如“需不需要去看醫生”之類。

•有什麼不清楚的或者你工作中有什麼阻礙嗎？

•你本周個人有些什麼值得開心的進展嗎？有什麼事情你覺得有挑戰？

另外，一定要給予回應。如果對方提出了關切、建議或要求，你一定要回應，即便你無法立刻做出相應的改進來解決問題，但也可以簡單說明你的計劃，讓對方感覺被支持。

3.設定明确的目标并關注進展情況

缺乏明确目标時，我們要麼會因為不确定要将精力放在什麼事情上而陷入困境，要麼會瘋狂地亂做一通。所以每月月初，管理者要幫助團隊中的每個人提出五個與團隊的共同使命相關的目标。

另外一個關鍵是，不僅要設定目标，還要定期檢查進展，這樣人們對于獲得的進步的感知會更強烈。倦怠的一個經常被忽視的方面是感覺陷入困境，好像你付出的努力沒有任何結果。

所以試着養成每個月末以小組為單位複盤，總結你們一起取得的所有成就。你可以從這幾個問題入手：

•過去幾周我們學到了什麼?

•有哪些難題，在考慮我們已掌握的信息的情況下，要采取怎樣不同的方式來解決處理嗎？

•我們取得了哪些進展？

專注于學習也至關重要，它同時也是重塑消極自我對話的有用工具。當我們告訴自己“我們是一個正在學習XX的團隊”，而不是“這件事情我們做不來”或者“我們早該料到這樣的結果”時，人們會更傾向于将自己視為變革的強大推動者。

要不時回顧你們整個團隊一起取得的成就，經曆過的事情。人在“覺得付出沒有收獲”時更容易感覺倦怠。團隊常常會因為更關注未來而忘記及時回顧作為整體曾一起取得的成就。

4.主動保護團隊成員的時間和精力

作為一名管理者，當你的員工真正需要你時，你能及時提供幫助絕對是至關重要的。但這并不意味着對于管理者來說，這是一項可以臨時去做的事，不要等到你的員工真的出現生活狀況的時候再想辦法。平時每周和每個月就應該定期和你的團隊溝通，看看可以在哪些方面為大家提供幫助。比如說，确保大家在休假時不被打擾，讓他們能獲得一個真正的休息機會。可能為此，你需要不得不重新調整事情的優先次序，重新安排工作，甚至填補他們的工作空缺。

“希望團隊成員都能找到工作和生活的平衡”，并不是一個口号，而是需要切切實實去踐行的。同時，你還要提醒團隊，這不僅事關休假本身，更在于培養一種照顧自己和彼此的日常習慣，告訴他們如果你感覺工作已經過于飽和，疲于應付，不妨考慮一下在日常和每周的工作中能做些什麼改變，才能找回平衡。

情報

#“車庫創業時代”或迎改變#

另一種創業模式——卧室創業

車庫創業模式就是創業者将更多的資金和資源投入技術、産品中，之後再進行市場營銷和銷售，它是以産品為核心的。這種以産品為中心的策略在數字革命早期是行得通的，但是現在已經不一樣了。車庫創業公司将一切努力都放在了打造單一産品上，卻沒有考慮到市場、需求、營銷等方面，如果研發的産品沒有市場，那麼前期所做的一切都沒有意義。

那麼，是時候換一種創業方式了——“卧室創業”。與“車庫創業”相比，“卧室創業”：

▧ 更關注“受衆”。創業者關注的是圍繞共同的興趣和/或價值觀建立起來的受衆群體。有了這些受衆，創業者便可以把他們引向無限多的不同産品。

▧ 受衆才是價值資産。即便産品失敗，但受衆還在，有了受衆就不怕沒有市場。創業者可以不斷将受衆引向新的産品。

▧ 以社交媒體和互聯網為媒介。以個人的名氣和龐大的受衆來實現變現并不是一個新鮮的範式，但是因為社交媒體和互聯網的興盛，這種形式的創業正在變得前所未有的簡單。

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