激勵就是組織及其個人通過設計适當的獎酬形式和工作環境，以一定的行為規範和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規範組織及其個人的行為，以有效地實現組織及其個人目标。

激勵至少有以下作用：

①吸引優秀的人才到企業來；

②開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧；

③留住優秀人才；

④造就良性的競争環境。

德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。

缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。

因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。

在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。

下面依次介紹：

馬斯洛需求理論、雙因素理論、期望理論、X-Y理論、公平理論。

1. 馬斯洛需求理論：激勵就是發現需求、滿足需求

馬斯洛說人有五層需求：

運用在公司中，則為：

（1）生理需求，活着（對吃頓火鍋都要等過節的員工，激勵沒什麼花把勢：給錢）；

（2）安全需求，不能擔驚受怕（各種福利、保險、規章制度）；

（3）社會需求，尋求集體歸屬感（如别發旅行津貼，要組織大家一起旅行）；

（4）尊重需求，接受我之後還要尊重我（如記住員工的名字、學校、職位等）；

（5）自我實現，讓我的潛能、完全釋放（你是想賣一輩子糖水，還是想和我一起改變世界）。

2. 雙因素理論：從“應得的”到“太好了”

赫茨伯格把一個人認為自己“應得的”稱為“保健因素”、“太好了”的叫“激勵因素”。

雙因素理論：

人不會因為得到“保健因素”而滿意，隻會因為得不到而不滿；

相反，沒有“激勵因素”沒關系，但一旦有，就會備受激勵。

案例：

你想，既然不吃月餅，就不發了吧？

沒想到，你一說不發，公司每一個人都反對，情緒很大。

除了“損失規避”心理，還有一個重要原因——員工把“中秋節月餅”這項福利，當成是自己“應得的”，就是你給我，我不會感激；你不給我，我罵死你。

3. 期望理論：“跳一跳，夠得着”的獎勵，才是激勵

弗魯姆：激勵水平=期望值*效價。

期望值，即做成某事的“可能性”；

效價，即你對這個激勵有多“渴望”。

So：激勵水平=可能性*渴望度。

延伸：

籃球架理論（也稱洛克定理）。

籃球架太高，沒意思，太低，沒意思，so，得是看上去覺得高，但跳一跳、夠得着（夠不着的不要打我哈哈）。

不僅要關注激勵的内容，也要關注員工被激勵的整個心理過程：

①員工覺得，個人努力，可以達成個人績效；

②員工相信，個人績效，可以獲得組織激勵；

③員工渴望，組織激勵，用以滿足個人需求。

運用期望理論三步：

第一步：

解決努力和績效的關系，也就是“可能性”。

比如确定銷售指标時，要确保80%的員工能完成最低指标。

第二步：

解決績效與獎勵的關系，可以稱之為“關聯性”。

獎金、晉升、提級、表揚，必須緊密地、清晰地和績效關聯起來，才有激勵的效果。

像“大家好好幹，我不會虧待大家的”這種模糊的關聯性話語很難有激勵效果。

值得一提的是，賦予一件事意義，自帶激勵作用。

第三步：

解決獎勵和需求的關系，也就是“渴望度”。

可利用馬斯洛需求理論和赫茲伯格雙因素理論。

4. X-Y理論：左手激勵，右手壓力

麥格雷戈：

X理論——人性本惡，人是消極的，需要通過各種手段施加壓力（唯利是圖）；

Y理論——人性本善，人是積極的，隻要給予适當激勵（主動積極）。

延伸：

莫爾斯和洛希認為人是複雜的，并提出超Y理論，就是不僅要有強調“激勵”的Y理論，強調“壓力”的X理論也同樣重要。簡而言之：看情況。

策略一：

堅守底線（制度）。

創新失敗可以忍，道德底線不可越。

策略二：

提高要求。

工作目标要是跳一跳才能完成的。

工作任務要是管理好時間才能完成的。

閑來是非多。

策略三：

賞罰嚴明（胡蘿蔔加大棒）。

5. 公平理論：工資是否應該透明

亞當斯：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺（就是人比人）。

《論語》有言，不患寡而患不均。

薪酬的三個“公平”：

一，内部公平。

制定統一制度，特别是獎勵，讓工資績效‘有法可依’。

二，外部公平。

員工的薪水要和行業标準相匹配，否則很難招到人才，招到也很容易流失。

三，個人公平。

所謂個人公平，就是：做我該做的，拿我應拿的。

但這是個非常主觀的問題。自認為早上八點起床的人已經很勤奮的，但相比早上六點起床就沒那麼勤奮了。每個人的認知是不同的。

那工資是否應該透明？

大部分公司的工資不公開，少數的如銷售冠軍會公開以激勵大家。

下期介紹“組織和團隊”。

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