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為了及時總結公司籌建階段的工作，對各部門、分公司和員工的工作業績和工作表現進行客觀評價，激勵員工工作積極性，人力資源部于200×年12月25日至29日組織實施了年度績效考核工作。

共有35人參與了年度考核，其中正式參加考核的人員有28人，7名新進員工以同級評價或下級評價的方式參與對本部門員工和部門經理的工作表現和工作勝任能力的考核。28人包括公司領導2人，部門經理(含副經理)9人，員工17人(含試用期屆滿的員工6人)。

在數據統計的基礎上，對考核結果進行了分析，并針對存在的問題提出了改進措施，為修訂《績效管理暫行辦法》提供依據。

分公司考核結果彙總，見表12.16。最高分90.5分，甯波市分公司；最低分77.0分，溫州市分公司；平均分80.9分。

分公司考核結果彙總

分公司考核指标結果，見表12.17。最高得分比例93%，指标2；最低得分比例74%，指标3；平均得分比例89%。

分公司考核結果(指标)

部門考核結果彙總，見表。

(1)部門考核總分：最高分91.5分，人力資源部；最低分86.5分，工程建設部；平均分88.7分。

(2)部門任務績效：最高分92.5分，人力資源部；最低分88.5分，工程建設部；平均分90.9分。

(3)客戶評價：最高分89分，人力資源部；最低分80.6分，市場經營部；平均分83.5分。

部門考核結果彙總

部門經理考核結果彙總，見表。

(1)考核總分：最高分94分，×××，人力資源部；最低分88分，×××，市場經營部；平均分90分。

(2)工作表現：最高分100分，×××，人力資源部；最低分91分，×××，市場經營部；平均分94分。

部門經理考核結果彙總

部門經理工作表現矯正數據，見表。

(1)指标：部門經理工作總體表現很好，得分94分；各方面表現比較平衡，責任意識98分，團隊意識94分，創新意識88分，學習意識95分。

(2)評價者：不同評價者的評分比較一緻。員工自我評價與同級評價得分非常一緻；上級評價與總體評價接近；下級評價在各方面略微偏高一些。

部門經理工作表現(矯正數據)

員工績效考核結果矯正數據，見表。

(1)考核總分：最高分101.6分，×××，網絡運維部；最低分83.6分，×××，市場經營部；平均分91.9。

(2)任務績效：最高分108分，×××，計劃财務部；最低分84分，×××，市場經營部；平均分92.6分。

(3)工作表現：最高分101.2分，×××，網絡運維部；最低分82.3分，×××，市場經營部；平均分91.2分。

員工績效考核結果矯正數據彙總

員工工作表現考核結果，見表。

(1)指标：員工工作總體表現很好，得分91分；各方面表現比較平衡，責任意識95分，團隊意識92分，創新意識88分，學習意識89分。

(2)評價者：不同評價者的評分比較一緻。員工自我評價與同級評價得分非常一緻；上級評價在各方面略微偏低一些。

員工工作表現考核結果

1)分公司績效考核結果分析

從表來看，平均分在80分以上，參加考核的5個市分公司在籌備期間取得了比較好的績效。省公司在籌備期間取得的各項成績與各市分公司的努力是分不開的。

從表來看，完成最好的指标是指标2“積極配合省公司做好集團公司骨幹網的建設工作”，得分比例93%；完成最差的指标是指标1“積極做好業務市場拓展的前期準備工作”，得分比例70%，應該引起省公司的注意，按照“以客戶為中心、以市場為導向”的競争策略，提升市場營銷能力。另外，各市分公司在指标5“配合省公司做好人員的招聘錄用工作”和指标6“搞好内部管理，根據省公司有關管理辦法和規定制定實施細則，逐步建立和完善内部管理機制”方面都取得了較好的績效；但是在指标3“配合省公司制定本地網發展規劃及近期建設計劃”和指标4“做好本地區互聯互通的有關工作”方面需要改進。

甯波市分公司在各個指标上都取得了較好的業績，特别是在指标5“人員招聘錄用”方面取得了滿分15分；溫州市分公司在指标1“業務市場拓展的前期準備工作”和指标4“本地區互聯互通”方面需改進績效；杭州市分公司在指标3“本地網發展規劃及近期建設計劃”及指标4“本地區互聯互通”方面存在不足；台州市分公司在指标1“業務市場拓展的前期準備”方面存在不足；衢州市分公司在指标3“本地網發展規劃及近期建設計劃”和指标6“内部管理”方面需要改進。

2)部門績效考核結果分析

從表來看，省公司各部室在籌備期間也取得了較好的績效，平均分為88.7分。各部室較好地支撐了省公司整體績效，并指導各市分公司的組建工作。從部門績效的兩個來源來看，各部門在獨立工作方面較強，同時在部門間協作方面略顯不足，具體表現在任務績效較高，平均分90.9分；客戶評價較低，平均分83.5分。

人力資源部在部門績效，包括任務績效和客戶評價方面都取得了最好的業績，其中部門績效91.5分，任務績效92.5分，客戶評價89分。從具體的考核内容來看，值得注意的是，人力資源部在“招聘錄用和人力資源配置質量”方面取得了滿分。

工程建設部的部門績效和任務績效雖排名最後，但總體上還是取得了較好的業績，其中部門績效86.5分、任務績效88.5分。

市場經營部在客戶評價方面排名最後，平均分80.6分，存在改進的空間。

3)部門經理績效考核結果分析

從表來看，省公司各部門經理都表現出較強的責任意識、團隊意識、創新意識和學習意識。這些行為表現獲得了來自上級、同級和下級的一緻認同，并與自我評價接近，說明評價是比較客觀的。在他們的領導下，各部室、員工均取得了較好的績效，較全面地反映了部門經理績效的三個來源(個人承擔的任務績效、下級的績效、與其他部門共同完成的任務)。

4)員工績效考核結果分析

(1)總體分析。從表來看，參加年度考核的員工在任務績效和工作表現兩方面均取得了較好的績效，其中員工績效平均分為91.9分，任務績效92.6分，工作表現91.2分。說明全體員工在籌備期間為省公司各方面業績的取得作出了積極的貢獻，在完成部門和崗位相應的任務的同時，體現出符合公司現階段的“三創文化”。

網絡運維部的員工×××在總分和工作表現上排名第一，分别為101.6分和101.2分；計劃财務部的員工×××在任務績效上排名第一，為108分。

市場經營部的員工×××在總分和任務績效上排名最後，分别為83.6分和84分；市場經營部的員工×××在工作表現上排名最後，為82.3分，存在一定的改進空間。建議由部門總經理與他們進行溝通，并由人力資源部進一步分析考核指标，為崗位培訓提供依據。

(2)工作表現分析。從表來看，絕大多數員工都表現出較強的責任意識、團隊意識、創新意識和學習意識。這些行為表現獲得了來自上級和同級的一緻認同，并與自我評價接近，說明評價是比較客觀的。

(3)比較部門經理和員工行為表現的評價結果，發現兩者評價風格存在一定的差異：下級對上級的評價傾向于偏高一點，上級對下級的評價傾向于偏低一點。

1)績效結果

從考核結果來看，無論是分公司、部門還是員工在籌備期間都取得了較好的績效，各個層面作出的貢獻和努力應該得到認可。分公司需要在業務市場拓展方面下功夫，省公司各部室需要在團隊協作方面作出改進，“内部客戶”的意識需要進一步強化，特别是要堅持省公司為基層服務的思想。員工需要人力資源部提供考核結果，由各部門總經理進行個别反饋，并進行績效溝通面談。

2)方案及實施中的問題

(1)在技術方面，存在的主要問題是如何在360度考核中消除考核者打分的差異，員工互評、部門客戶評價(多對多評價模式)通過對評價風格的矯正已得到解決，員工對部門經理(多對一評價模式)的評價風格的偏差仍沒有解決，需要進一步研究。

(2)結合考核結果，修訂績效管理辦法。在原績效管理暫行辦法的基礎上，對中高層管理人員(包括分公司領導班子成員、省公司各部室負責人)引入述職報告進行考核。季度考核以任務績效和工作表現為主，年度(或半年度)考核結合勝任能力考核，應用360度考核。

(3)重視績效溝通與反饋。人力資源部要在數據統計與結果分析的基礎上及時撰寫績效報告，并将考核結果提供給各部門總經理，由各部門總經理及時與員工進行績效溝通與反饋；同時，人力資源部應針對勝任能力考核結果，撰寫能力分析報告，并将考核結果及細分項目提供給培訓負責人，建立員工培訓發展檔案。建議培訓負責人查閱員工年度工作小結，并将其作為員工培訓的依據之一。

(1)部門經理的工作表現、工作勝任能力的上級評價缺少總經理的評價，可能會影響數據的準确性和結果分析。

(2)涉及多對多的評價數據都進行了矯正，包括客戶評價、部門經理的工作表現、員工的工作表現。

(3)沒有進一步分析客戶評價中的問題。

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