六度人和(EC)是騰訊和用友聯合投資的一家公司。

“騰訊是中國最大的社交網絡平台，而用友是中國最大的企業級軟件公司，EC SCRM居其中，做企業和客戶的連接器。”六度人和(EC)創始人兼CEO張星亮在某次公開演講中說道。

六度人和（EC）最早做了一款網站客服系統，網絡營銷因電子商務的火熱，也變得火熱起來。針對網絡營銷缺少溝通工具的痛點，張星亮和産品團隊做了一款網站溝通工具。“我們用的是QQ技術，客戶非常認可做出來的産品，一下子就賣了差不多1萬多家企業。”2011年，騰訊投資了六度人和(EC)。

2013年前後，張星亮看到CRM市場的機會，作為二次創業，在這一年六度人和推出EC SCRM(社交化客戶關系管理系統)。EC SCRM推行至今，有超過4萬家的企業使用，每天銷售人員觸達客戶近1000萬次；營收從2013年1000萬元，每年翻倍增長，2016年1億元，2017年2億元。今年六度人和(EC)預計營收可以達到3億 元。張星亮認為從曆史數據來看，實現這個成績是沒有難度的。“我們增長還是比較指數的。”

同時，六度人和(EC)是一個地道的騰訊系公司。騰訊是其投資人，産品技術有不少人來自騰訊，張星亮是騰訊200号員工，曾擔任RTX和TM的産品負責人，EC的産品氛圍比較騰訊化。就連業務邏輯也是QQ式的——先把使用年費賣好（類似QQ會員），然後在上面賣各種消耗型産品（類似QQ秀、遊戲等增值業務）。

六度人和（EC）創始人兼CEO 張星亮

近日，i黑馬&數字觀察與張星亮深度交流，試圖發掘其指數型增長背後的秘密，以下為六度人和(EC)的增長秘密。

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挖掘價值

過去十幾年，CRM一直有兩個無法破除的“魔咒”。第一個“魔咒”是銷售從PC遷移到Web、手機端，“用戶就是不愛用，不接受CRM，覺得CRM是老闆用工具把自己管起來”；

第二個“魔咒”是不管公有雲、私有雲還是雲化，銷售額無法突破幾千萬元。2014年、2015年SaaS風潮興起後，CRM系統的SaaS化有望助力CRM突破銷售額“魔咒”。

2014年，EC SCRM正式對外銷售。2016年，六度人和(EC)營收1億元，2017年2億元。

張星亮的感受是“你會發現凡是SaaS行業結果好的，都是做創新活力較強的成長型企業，而且都是做商業重構的。僅僅做遷移，把一個軟件去雲化、移動化，給客戶的價值不夠的，沒有革命性的價值，規模化的驅動力是不夠的。”“價值創新不是做單純的遷移，而是要考慮在新場景裡有沒有創造新的價值，其實遷移本身是沒有價值的。”

他以六度人和(EC)為例，EC服務關系型銷售，關系型銷售原來做的是需要每天打電話、和客戶保持微信等社交方式的溝通，EC幫他們把微信和聯系人管理起來，做更好的觸達，這是新營銷模式，是商業重構。

以最近SaaS行業以财稅行業為例，“為什麼财稅SaaS能夠殺出來？因為是稅改呀，而這些SaaS給代賬行業提供了新模式，而不是做雲化升級的舊模式。”

再看美團，做移動化或雲化，相當于幫助餐廳把服務員打扮得更漂亮一些，讓她們拉進來更多客人；而美團幫餐廳打通另外的通道，幫餐廳送外賣，讓餐館的生意更好，這是商業重構。

“SaaS的核心價值不在于你把一個東西雲化和移動化。雲化和移動化，隻是把服務員打扮得花枝招展去外面拉客。SaaS的價值在于連接了一堆用戶，積累了大量的數據，你要用數據能力去改造另外一種模式。”

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規劃産品與反饋機制

六度人和(EC)做産品的基本原理是從目标用戶群、到使用場景、再到價值挖掘。

張星亮認為，做一個産品，首先要确定目标用戶群，有什麼用的新科技，讓這些用戶的使用環境發生了什麼變化，自己的産品能提供什麼新的使用場景，帶來什麼新價值，以用戶價值導向去考慮問題，是産品規劃的基本原則。

2013年，六度人和(EC)開始做EC SCRM的這款産品時，對國内的銷售人員進行了分析，大緻可以分成三類：方案型銷售、關系型銷售、外勤式的銷售。

他們對銷售管理工具需求點是不一樣的。方案型銷售需要團隊協同和項目管理，CRM價值在于預測銷售業績；關系型銷售需要跟進與維護成百上千個客戶的關系，将客戶關系分層，CRM的價值在于提升效率并快速推進成交；外勤類銷售主要用于簽到打卡和日常工作反饋上，CRM價值在于行為及時管理。

通過分析，六度人和(EC)團隊認為關系型銷售的用戶群在中國是最大的，而且社交化、移動化的趨勢對這個群體影響最大。他們需要有新的銷售場景，所以，他們就針對關系型銷售開發了EC SCRM。

在價值方面，“我們可以提高銷售人員的效率，從而提升業績，實現對客戶的統一管理，解決的是銷售人員怎麼跟大量的客戶點對點互動的問題。同時，從溝通方式、對客戶的畫像、對從業務流程裡，産品有很多創新點可以挖掘。”張星亮說。

六度人和（EC）作為SCRM提供商，積累了大量成功經驗和客戶基礎。以明師教育為例，明師教育創立于2002年，擁有員工超過1400人。目前，明師教育正利用EC和企業微信及其他相關系統一起搭建了一個會員生命周期的閉環管理系統，構築了完整的會員體系，形成獲客、轉化、服務、留存、轉介完整閉環，通過多維度的服務體系提高會員忠誠度，利用推、拉等多種手段提升活躍度和會員黏性，用系統完整追蹤跟進流程，積累會員畫像和精準營銷。

對外利用EC的智能名片小程序、精準營銷、客戶畫像、會員管理等功能來增加拉新、學生續費率及擴科率；對内使用企業微信來進行内部溝通、協同辦公、流程管理等，以實現企業内外兼修、降本增效的目标。

EC SCRM社交化客戶關系管理

值得一提的是，一直以來，騰訊素被稱為“拜用戶教”，每個産品經理會看一千個用戶的博客，然後深談十個用戶。

作為騰訊出身的張星亮等人，重視客戶的反饋，同樣會讓産品經理“背上”客戶，但由于ToB和ToC的不同，調研的方式也略有不同，張星亮告訴i黑馬&數字觀察，“企業用戶的需求需要主動了解，需求收集的體系化要更強一些。

當客戶主動反饋了問題後，首先由産品經理判斷這是需求還是BUG，如果是個BUG就不用推到産品經理了，直接推到研發去解決。如果是個需求，那麼産品經理就去判斷交流，再推到研發。

當然，我們看到一個趨勢發生的時候，會主動去跟客戶回訪、做測試，看這是不是一個廣泛的需求，能不能做到産品裡面去。”

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做成長型客戶，大客戶自然湧出來

張星亮認為，2018年CRM是比較明确的分水嶺。從結果上來看，做大客戶的CRM公司都活得不太好。做大客戶的頭部CRM公司都在虧錢。做成長型客戶的現金流卻是比較健康的，不怎麼燒錢。

“百度地推席卷了200萬家企業，最後留下來有60萬-80萬家活躍，所以支撐了這麼大的市值。美團席卷了幾萬家餐飲店，最後留在平台上的也有幾十萬家，也成就了它的市值。做SaaS也是一樣的。最關鍵的點不是做小客戶，而是去掃客戶的過程是良性的，掃客戶不能虧錢。你可以直接做沉澱客戶，這是SaaS的基本規則。”張星亮顯然不太認同中小企業死亡率高，就不做中小企業的觀點。

他認為在做成長型客戶的過程中，大客戶會不斷湧出。“最初，我們做成長型客戶，大公司的分公司或者業務部門會采購我們的産品。分公司和部門使用起來後，慢慢地整個集團也會采購我們的産品。”

張星亮如是解釋“湧出”的意思。“大客戶是靠湧出的。我們做海量成長型客戶，慢慢湧出大客戶，比如新東方在線、學思堂、京翰等；淘寶也一樣，剛開始淘寶做的是小商家，慢慢地，伊利也開始在淘寶上賣牛奶。”

至于标準化産品如何滿足大客戶的需求，“我們隻做前端，大客戶的拓客和小客戶的拓客都很類似，通過電話、微信等方式做溝通，在通過做社交廣告，把營銷行為做成一個回流的閉環，這個過程是标準的。而我們創新的地方在于有一個很好的CRM的容器，不管客戶是做教育還是做服務、還是做互聯網科技型公司，我們都能夠幫它構建出業務流程。”

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與大公司共舞

談到最近BAT紛紛組織架構調整，開始加重ToB布局這件事，張星亮認為，“ToC流量在消失，AT一定會做産業下沉，一定會涉及ToB。

但騰訊和阿裡巴巴會構建生态體系。在IaaS層沒有差别；在PaaS層，阿裡能夠提供交易類服務，騰訊能夠提供的是關系類和帳号類，它們又都有支付能力；

張星亮認為平台是有屬性的，騰訊偏社交屬性，創業公司需要在社交平台上構建新價值，才能與巨頭共存，比如SCRM；在阿裡平台上，創業公司要構建出跟交易不一樣的東西，比如投資，投資對交易有輔助功能。

與OA和HR相比，CRM是一個巨頭難以切入的市場，首先在于CRM上有大量業務流程，其次随着客戶業務的使用，越來越多的數據沉澱在系統上，通過數據和标簽畫像還能打通社交渠道，精準營銷拓客，再進入CRM系統，行成了一個完整的“營 銷”的閉環體系，提升銷售效率和業績，這是為客戶創造了新的價值，也是SCRM的創新所在。當然，ERP也很難切入，因為ERP本身就有有很強的行業屬性和專業屬性。

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