在東南亞、中東、北非等地的街頭，走入一家智能手機商店，你很可能會遇上這樣的場景：

剛剛買完手機的顧客在讓店主幫忙下載軟件，而這款軟件不是Facebook，不是TikTok，也不是Whatsapp等社交通訊工具，而是SHAREit。

它是一款“快傳”軟件，店主給顧客的新手機上下載了這款軟件之後，就可以快速将上百首音樂、數十個視頻和十多個手遊在斷網的情況下從自己的終端上分享給用戶的新機。這一切在零資費成本下完成，買家就可以立刻體驗智能終端的樂趣了。

這對于5G逐漸普及，甚至都已開始想象6G時代的大多國内互聯網用戶來說，似乎是個難以理解的事情。

但事實是，在廣袤的海外新興市場中，還有相當多的3G/4G用戶掙紮在使用移動網絡的“溫飽線”上。他們雖然已具備了購買基礎智能硬件的能力，卻困于所在國家地區貧瘠的網絡信号與昂貴的流量費用之中。對于他們來說，如何在沒有流量和Wi-Fi的環境下也能獲取優質内容，成了最大的需求。

而有需求就有生意。

SHAREit誕生在第一波新興市場紅利到來之時（2014年-2016年），短短四年時間，這款産品在全球快速累積起超過18億用戶數，月活躍用戶數近4個多億。而這款産品背後則是一家名為茄子科技的中國企業。

由于主要市場都在海外，這家公司在國内顯得很低調。但發生在2020年6月的那場印度大規模封禁中國App的混亂，讓它在國内也被更多的關注到。

當時，SHAREit在印度市場的數億級用戶瞬間丢失。這些用戶占當時它總用戶數的三成、收入貢獻同樣極高，它也沖擊了茄子科技的“單一市場打透”戰略。

不過，在這場動蕩過去近一年半後再來看，會發現這家公司并沒有沉寂，反而繼續增長，今天它旗下多元化産品矩陣在全球累計安裝用戶數已近24億。

而另一方面，印度發生的事情也越來越像一場更大的變化的縮影，“科技民族主義”在全球各個角落都以不同的樣貌呈現出來：在越來越多的國家和地區開始從自身安全及國際競争的角度看待科技發展，對數據、技術、産品，以及人才等科技元素的全球自由流動持謹慎态度，甚至推出了一系列保護措施的今天，像茄子科技這樣的公司一邊繼續增長，一面又直接面對起更大的挑戰。

如何在一個劇烈變化的外部環境中，摸清自己的定位，并且繼續做真正正确的事情，這是包括很多巨頭公司在内都在面對的一個核心挑戰。帶着這些問題，最近我們與茄子科技合夥人王超（Jason Wang）圍繞這些話題進行了一次對話。Jason擁有多年互聯網實戰經驗及海外創業經曆，當前主要負責茄子科技全球戰略制定及業務生态構建，同時監管全球品牌營銷及戰略合作拓展等業務。

而對話中所體現的思考十分值得玩味——這家中國出海隐形冠軍公司，在很多事情上，讓人覺得比諸多大廠活得還明白。

以下為訪談實錄。

被“絆”倒了，怎麼爬起來？

品玩：現在回頭看印度那場封禁，會有不同的認知和感受嗎？

Jason：當時對我們來說挺突然的。大家都是從電視上看到的新聞，最早得知的時候很懵，明明在這裡幹得好好的。第一反應肯定是想辦法補，我們大概用了三個多月左右時間，一直在做各種各樣的努力和嘗試。但通過包括律師和GR關系在内的上上下下多個渠道的溝通，我們終于認清了一件事情，就是這次封禁已經是beyond business and technology（不是生意和技術範疇内）的事情了。

品玩：意識到了這一點之後，你們做了什麼？

Jason：我們做了一個非常現實的決定：開始認真考慮如果印度市場沒得做了，接下來我們應該做什麼？坦誠地說，對于一個比較大體量的平台，整個産品方向上的決策，相對來說無法特别迅速做出。但有一個決定我們做的非常迅速，就是商業化。

因為之前一方面我們本身用戶側還處于高速增長狀态，另一方面想要平衡用戶的體驗和收入，所以商業化這側的事情做的不多，但印度封禁三個月嘗試解決無果後，我們開始調整商業化策略。從封禁事件之後一年左右的時間内，我們把商業化收入做到之前的兩倍，翻了一番。

品玩：SHAREit目前商業化做到什麼體量了？

Jason：收入數字因為我們不是上市公司，不太方便透露。從交付量級上來看，我們核心優勢區域，比如印尼和菲律賓等國家地區，基本上能做到僅次于Google和Facebook，是當地第三大媒體交付平台，每天對外的安裝交付達到了數百萬量級。當然這中間的另一個原因，是字節跳動不搞廣告而轉戰電商了，不然我們跟他們還要在這些地區反複拉扯一下。

品玩：所以我們的商業化增量更多來自東南亞市場？

Jason：整個收入的增量來自東南亞、中東、北非幾個市場。其實也分階段性，（印度市場封禁後的）前六個月在東南亞增速非常快，後六個月是中東和北非在後面接力，因為一個地區的增速是有上限的，可能增量還沒看到上限的時候，增速就已經看到上限了，兩者是有差别的。而12個月之後，南非開始起量，從2022年開始拉美等新的區域可能會接上，因為能看到整個出海方向在拉美做得越來越重，所以我們也會把這個地區的流量開放得更徹底。

品玩：具體做了些什麼，讓商業化在一年左右時間翻了一番？

Jason：首先是2019年左右我們就埋下了商業化的種子，那時開始嘗試用自建的廣告平台向直銷客戶做交付，這聽起來可能僅僅是去除了中間商賺差價，但其實并沒有這麼簡單。最關鍵的點在于，我們可以根據廣告主的需求去做端到端的優化，比如當下東南亞最大的廣告主是Shopee、Lazada、Tokopedia這些大電商平台，當這些平台通過流量巨頭購買SHAREit的流量時，其實我們流量的特色就和其他所有App一起在流量池中抹平了，最終會通過競價的邏輯在中間産生廣告交易。

但事實上，我們的活躍用戶和Facebook與Google的活躍用戶屬性有顯著差異的。如果把海外互聯網用戶比喻成一座金字塔，塔尖的部分是Facebook、Google、Netflix這些平台的活躍用戶，他們的網絡連接條件和設備都是最好的，而在中腰部也有很大一群用戶，他們的網絡連接條件不充分、不講英語、安裝App的方式是用快傳工具，這些用戶都是依賴我們的平台屬性自增長而來，具有非常明顯的人群差異和成長性。

所以在直銷和直營的策略場景中，我就可以為Shopee和Tokopedia這些平台做端到端的優化從而賣出溢價，同時還能把廣告庫存的利用做到最大化。

品玩：這是基于你們自身的産品定位和特性做到的，是否也有外部大環境的影響？

Jason：其實印度封禁令之前，這個市場自身就是一個巨大的爆點，大家在裡頭玩命地做用戶，都可以拿到估值，拿到估值又接着玩命地去做用戶。但其實從那時廣告主預算的分布來看，我們會發現那個階段的印度市場雖然火熱，但整個廣告、尤其是移動廣告的成熟度相對來說沒那麼高。

反而印度封禁事件之後，我們掉過頭來看整個東南亞市場的時候發現，在幾大電商平台瘋狂催熟下，東南亞起來了一批10億美金左右估值的新獨角獸企業，不僅是電商，還包括出行、外賣、FinTech等。整個東南亞移動營銷的生态在印度事件後成為了新興市場的新爆點，而我們的商業化能做起來也是抓到了這個機遇。

品玩：除了天時地利人和之外，有沒有具體方法論層面的有趣觀察和總結能分享？

Jason：我們的變現有一套基本的方法論。前面叫budget（廣告主的預算）；中間是Efficiency（效率），包括Sales conversion efficiency（銷售轉化）和Platform delivery efficiency（交付效率）；後面是Traffic（流量）。我們在任何一個國家地區的商業化，都是這三個闆塊的聯動，缺一不可。絕對不是某一個闆塊做得好，收入就能起來，也不是某個地區特别熱，很多人想投錢，就一定能起來。

但這三個闆塊怎麼聯動，其實不同國家地區差異也非常大。比如東南亞就是這套模型的正方向運轉，一上來是電商平台瘋狂買量，budget量級非常大，這時候traffic扛不住了，我們本身就隻有這麼多流量，就算efficiency乘以10倍，也隻能交付這麼多安裝。那怎麼辦？隻能逼着流量往上走，把流量池做大。

而南非其實就是反過來運轉的。我們在南非的traffic一直很大，最早變不出什麼錢來。後來我們分析了一圈，發現是廣告主預算有問題，因為南非不能跑App安裝campaign（活動），沒有那麼多App安裝預算，他們倒是有很多關于品牌曝光的預算。這個時候我們就總結出了這個地區budget的特性，而efficiency反過來就要去做産品解決方案的調整，比如之前是交付安裝，現在可以交付銷售線索，交付品牌曝光，這也對traffic提出了新的需求。

4G時代的“基建狂魔”

品玩：印度這個事情之後，除了把商業化增長作為重心，SHAREit的用戶增長靠什麼在持續拉動？

Jason：用戶增長方面首先我們把之前印度以外的國家地區重新做起來了。之前我們千人的團隊，基本是完全聚焦在印度市場的。退出印度之後，我們把其他國家的産品版本做了深度的優化，2021年發布了SHAREit6.0，這對我們來說是個劃時代的新版本，針對印尼、菲律賓、埃及、孟加拉、南非這些區域都做了很多本地化的改。所以這些地區的新增用戶和回流用戶變多了。

另一方面我們也在做多産品矩陣策略，除了SHAREit主産品之外，我們還有個“Do it”系列的産品矩陣，包括CLONEit、CLEANit、LISTENit、WATCHit、LIKEit等等。其中遊戲社交和新的工具類産品效果不錯，部分産品的月活現在做到了千萬量級。

品玩：從國家地區劃分來看，哪個大區的用戶增長比較迅猛？

Jason：從用戶的絕對體量來看，我們把海外市場分成四大集群。第一大集群是東南亞；第二大集群是南亞，去除印度，我們在孟加拉、巴基斯坦等國家加起來體量也還不錯；第三大集群是中東、北非、海灣六國在内的國家，我們稱之為MENA（Middle East and North Africa)；第四大集群就是南非國家，體量不錯增速也挺快。而拉美等新區域是我們2022年要重點發展的新集群。

如果單純從增速角度來看的話，MENA的增速是比較快的，拉美的增速也不錯。絕對增速拉美顯著一些，因為拉美的基數原來沒那麼大，一個億的産品再漲10%是一千萬，一千萬的産品要漲10%漲一百萬就行了，所以要看絕對增速的話可能拉美最快。但是要看增量，到底加了多少用戶，大概是我剛才講的那個邏輯。

品玩：被行業稱之為移動互聯網“基建狂魔”，SHAREit早期發展非常依賴于同期出海的中國智能手機，現在還是這樣嗎？

Jason：SHAREit早期發展對智能手機的出貨率有非常大的依賴，那時候我們為用戶解決的核心矛盾問題是：在東南亞和南亞一些地區，用戶有能力花150美金買一個智能設備，但他用不上或者用不起高速網絡，比如印度4G網絡信号特别差，印尼則是特别貴，這時候他們就需要SHAREit來獲得音樂、視頻、遊戲等娛樂内容，這些一對一的快傳小網絡最終形成了一張大網，這張網跟現有的通信網絡是平行的，我們之前經常說北京折疊，其實網絡世界也是折疊的，在4G/5G蓬勃發展的今天，還有很多下沉國家地區的用戶，他們需要這張更加實惠和高效的網絡來解決問題。

但這一切的前提是，我們需要一個Smart Device，才會有後面這些故事。現在到了我們發展的中期、甚至一些國家已經發展到了後期，但我們仍然依賴智能手機，因為我們做的始終是增量市場，而不是存量市場。

我們内部經常會盯着新興市場來看，一般來說判斷維度簡單點就是拿GDP去衡量，複雜一點，我們需要看幾個指标：每千人擁有移動基站的數量，也就是4G的普及率怎麼樣；每千人擁有Wi-Fi點的數量；以及這個國家智能手機出貨率是否是逐年上升的，上升幅度有多大。所以對我們來說，重要的不僅是中國出海的智能手機廠商，我們同時也在看三星和諾基亞的出貨量，但觀察中發現中國智能手機品牌在海外的占比非常大，在很多國家地區都位列前茅。

品玩：智能手機出貨率與4G網絡普及率及其性價比看似是正相關的，這會不會降低用戶對SHAREit的使用需求？

Jason：這個事情我們曾經在印度完整地經曆過一遍。最開始的時候包括印度本土新興運營商和大的視頻平台都不要錢，大家玩命補貼用戶，那時候我們也會擔心說這麼搞，用戶用流量都不要錢，以後我們的需求是不是會下降。但後面發現事情的變化是分階段的，這件事情剛來的時候對我們仍有很大的利好，因為我們這張平行網絡裡面的超級節點變多了，用戶可以分享的内容變多了，分享行為也就越來越頻繁。

而當網絡越來越好的時候，用戶的需求也開始遷移，以前他們需要快傳的是圖片和視頻，後面大家要玩手遊了，吃雞手遊一個安裝包要1多個G，數據包也要1個多G，從App商店下載非常痛苦吃力，用戶很聰明，選擇了用我們來分享，就牽引着我們的産品向那個方向走。

所以我們在部分國家上線了遊戲模式，比如一個吃雞手遊用戶把App、數據包、皮膚等等全部下載好是3個G，哪怕4G網絡再好在商店下載也需要幾個小時才能完成，而SHAREit快傳一下子就完成了。看到這個需求，我們也開始跟包括騰訊在内的很多遊戲廠商合作，搞清楚遊戲除了安裝包之外，還有哪些資源包，這樣用戶傳輸起來非常方便。

工具産品出海的盡頭是内容？

品玩：從快傳工具在中國市場的“消失”來看，其本質與互聯網的發展是矛盾的。

Jason：不可否認，我們也思考過如果把時間軸無限拉長，網絡越來越好，SHAREit會不會被丢棄？其實在印度來看，當超級節點變多之後，用戶使用SHAREit的長期傳輸頻率的确在降低。以前傳視頻恨不得一個禮拜、甚至每天都傳好多次，現在傳大型遊戲可能一個月傳一次，我們在一些國家的數據顯示，每當遊戲發版了，我們的數據曲線是大幅上升了。所以如果我們死抱着傳輸這一個東西是肯定走不通的。

品玩：那麼為了“活”得久一些，SHAREit做了什麼？

Jason：我覺得這是一個産品選擇的問題。SHAREit接下來是去賭一個新的某方面特别突出、一招鮮吃遍天的産品功能，還是慢慢地越來越綜合？目前來看我們選擇了後者，而變綜合的方式就是迎合用戶的需求。

比如我們在SHAREit裡做的快遊戲。很多用戶除了吃雞這種大型遊戲之外，也有去玩中輕度遊戲的需求，但專門為了這些遊戲去下載安裝整個過程還是挺麻煩的，所以我們做了一個類似于小程序的東西在SHAREit裡面，它的體驗比H5網頁遊戲更好，用戶還不用下載，即點即玩。

同樣的我們也在做短視頻和泛内容。之前大家也問抖音和快手在海外競争這麼激烈，YouTube模式也非常成熟了，SHAREit做短視頻有什麼優勢。其實我們最大的優勢還是這幫下沉用戶，這些用戶的智能手機性能并不夠好，裝不了特别多的App，尤其是像抖音那樣超過幾百兆的App，基本上一個App就把手機塞滿了，什麼事情也做不了。所以我們一直在做極簡的包體、極速的體驗、極簡單的操作。

品玩：這聽起來還是在互聯網發展初期環境中的打法，那以後呢？

Jason：當這些用戶設備很差、網絡連接也很差的時候，他們習慣了在我的平台上消費内容，當他們設備和網絡升級後，一定會有一部分人流失，但也會有一部分人留下來。對于留下來的這部分用戶，我們在非常努力地提供差異性内容和服務。

品玩：差異性具體指什麼？外界對SHAREit做内容這件事似乎感知不太強烈？

Jason：其實SHAREit在内容側做的很多東西，是根據海外國家地區“因地制宜”的。比如剛才講到的遊戲、短視頻這些，在不同國家看到的feature（功能和特點）都不太一樣。而我們内部有一個比較直觀的用戶滲透率法則，對所有國家和地區的功能，都會按照滲透率排序，并且設置有末位淘汰制。同時如果有哪個feature非常突出，我們也會用一個更獨立的App去做承接，不會讓SHAREit自身做出翻天覆地的變化，從我們的理解來看，它也在扮演一個試驗田和引流池的角色。

品玩：出海圈最常聊的話題就是因地制宜、本地化，在這方面SHAREit有做什麼特别的嗎？

Jason：我們覺得本地化的核心是人，這是毫無疑問的。人有兩個方面，其一是中國員工，這些所謂坐了時光機的人怎麼樣理解本地市場；其二是海外本地員工如何理解我們的全球化。把這兩個“人”的事情搞定了，基本上就解決了本地化的絕大多數問題。

對于中國員工來說，我們内部是嚴禁大家用時光機理論談業務的，因為我們并不認同這套理論，如果時光機理論是正确的，那麼今天全球互聯網應該長得都一樣，且都跟美國一樣。但事實卻是，過了最早的模仿階段之後，每個國家都催生出了不一樣的東西。所以我們要求所有員工，不僅僅是産品和運營，包括研發也一同去到目标市場，隻有所有人沉浸在本地化的環境裡，去跟一線的用戶交流，才能做出他們需要和喜歡的産品。

而對海外本地員工來說，我們這些年經曆了三個階段。第一階段中，他們的角色是手和腳，非常簡單，中國員工想好了策略和方法，他們執行就好了；第二階段，他們變成了眼睛和耳朵，更多開始提供反向輸入；而在第三個階段，他們會變成大腦，真正地去做決策。這三個階段看似容易，但實際做起來非常難。手和腳的階段中效率是最大的挑戰，而眼睛和耳朵階段裡雙方會産生激烈的沖突，到底誰說了算，而我們的解決方法很直接，數據說了算。

尋找第二增長曲線

品玩：除了主産品SHAREit和其相關的産品矩陣之外，我們有考慮過作為第二增長曲線的業務形态嗎？

Jason：其實我們的第二增長曲線已經開始顯露了，就是跨境支付業務。我們支付最早起源于做印度市場的時候，當時我們是跟Google、WhatsApp、Flipkart這些企業一起的第一批UPI機構會員。UPI計劃的背景是，當時Paytm比較強勢，印度央行和一些商業銀行聯手推出了UPI計劃。後來我們發現，出海企業中對跨境支付和收款的需求非常多，所以我們在2020年開始，把内部這套支付解決方案拿出去商用，并在2021年商用完成之後做了大規模擴張。

現在我們支付團隊的總部設置在了新加坡，在印尼、泰國、中東、迪拜這些地方的團隊也都陸續落地了。

品玩：與SHAREit這款TO C産品相比，茄子的第二增長曲線選擇了TO B的跨境支付業務，從商業化角度來看，是否因為主要受衆群體多是下沉國家地區，從而變現很大程度上局限于廣告模式，所以轉向挖掘TO B業務？

Jason：目前來看廣告确實暫時還是我們收入的主體來源。下沉地區用戶付費能力較弱也是這個階段的現狀，但下一個階段這種狀态會不會有變化？我們覺得一定會，但這個變化不會劇烈到在一夜之間發生。這點從中國内容付費這麼多年的發展曆程就能看得出來。此外，用戶産生付費的前提是需要在C端打造一個非常好的IAP（應用内購買）場景，這點我們自認為我們目前這些産品都還不夠成熟，所以第二增長曲線上，我們沒有把自己限制在隻做To C業務上， 而是選擇了To B，去做送水人，去做跨境支付業務。

目前來看，跨境支付業務的占比在2022年會持續的提升，除了商業化考慮之外，這種第二增長曲線的選擇也是出于公司戰略，TO C不應該是全部，茄子應該有TO B的闆塊，我們想把自己擅長的能力分享出去。

品玩：我們做跨境支付的思路與做SHAREit時有什麼共性嗎？

Jason：其實做跨境支付與我們做SHAREit去滿足新興市場用戶的網絡傳輸需求一樣。雖然像Stripe和Adyen這些規模龐大的跨境支付服務商已經很成熟了，但在新興市場中還有相當大的一群商戶他們也有強烈的付費意願，但它的付費條件還不完善。

舉個簡單的例子，我們接了一個商戶，這個商戶有100萬用戶，要向每個用戶付一毛錢。按照現有的歐美市場常見的基于銀行卡的支付解決方案，服務商會告訴他按筆來收手續費，每筆收取兩毛錢，那算下來商戶給用戶發一毛錢，手續費卻要支付兩毛錢。而我們會根據用戶的屬性，提供符合當地實際情況的非銀行卡類的支付方式，按照每筆實際金額的百分比來收取手續費，更低的費率，更高的成功率，那商戶自然會選擇我們。

品玩：這麼做背後的邏輯是什麼？從長期來看ROI如何？

Jason：我們想要穿越周期，去收割更大的紅利。現在新興市場它整個TO B的服務都還不完善，前些年很多人在燒錢做錢包這類産品，但是正兒八經的B端服務，不管是跨境電商也好，還是直播遊戲這些也好，它們其實都面臨一個巨大的問題：比如對跨境電商來說，一個企業要把貨賣到東南亞10個國家，如果按照現行的需求，這家企業得在10個國家各注冊一家公司，加起來要接150個渠道，接渠道的時間可能要長達兩年，那還怎麼做業務。

而在這個現狀裡，我們介入這個市場，實際上就是把前面的苦活累活都做了，我們把150多個渠道接完之後，以一個API或SDK的方式提供給開發者。

品玩：就這麼有信心一定能成功嗎？

Jason：這一整套東西我們去做的時候，比其他人更堅定的一個原因是我們已經成功過一次了。當年沒有人做印尼的時候我們做了，也親曆了印尼CPM廣告變現從3毛錢到今天的3塊錢，10倍的增長。我們非常了解東南亞這些國家的用戶，也看好這些國家産業接下來的升級，所以我們比誰都更有信心、也更有恒心在這一塊去做基礎設施層面的投入和建設。

科技民族主義之下，Live long and prosper

品玩：印度封禁事件之後，我們在其他國家地區有遇到類似的監管層面問題嗎？又是如何解決的？

Jason：監管層面更多的是印度事件的延續，這指的是大家在整個C端用戶、數據合規這些事情上有了越來越多的擔憂，現在到還沒有說某家政府提出了一個特别嚴格的要求，但是目前所有人都在一個未雨綢缪的狀态中，都擔心印度的事情重演一遍怎麼辦。

所以大家都在拼命去看數據合規的問題，去看本地監管問題，我們也組建了相對應的業務部門，在每個國家都有compliance officer（合規官），這個職位的人員會站在其國家的角度去看待我們現在做的這些業務，哪些需要跟監管層報備，哪些需要取得監管層許可。

從這個角度來看，我們覺得以後出海這件事情慢慢會擠壓掉一些尾部廠商的生存空間，因為合規成本越來越高，如果自身的産品體量和收入體量不夠大，可能連合規團隊都非常支撐，相應的成長風險會很高。

品玩：從印度大規模封禁中國app事件，和之後TikTok與微信在美國遭遇的封禁令來看，數據合規真的是問題的核心所在嗎？怎麼看近年來全球化中科技民族主義的興起？

Jason：科技民族主義，說的稍微大一點，本質上是因為這個世界的經濟治理秩序在劇烈的變化，舊秩序被打破了，而新秩序還沒有形成，它滲透到了科技行業中，就形成了所謂的科技民族主義。對我們來說，這件事情沒有特别好的方法，隻有一個字：等，等到新的治理秩序被确立了，我們才有可能在中間去做一些更具有前瞻性的事情，而在這個階段中最重要的是要堅強的活下去。

我們之前說，互聯網時代世界是平的，移動互聯網世界應該是even flatter（更平），但現在一夜之間樹立起來無數的牆，這堵牆僅僅靠科技公司是拆不掉的。我經常會在内部跟同事們說，我們團隊要“做正确的事，而不是正确地做事”，這聽起來有些繞，核心還是要堅持做我們内心認為是正确的、有價值的事情，正确的力量是很強大的。 然後同時還要關注自己的現金流，關注生存問題，這是最重要的。

在這個基礎之上，如果印度事件重來一遍，它仍然是一個超越了正常商業科技範疇的事情，那我們的内心也是非常堅定的，因為我們知道自己沒有做錯，而這股力量就能撐着我們再重新爬起來，再繼續走下去。

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