一所學校的核心競争力，從對教師隊伍的管理開始。學校管理者通常從一線教師積極性開始，再對教師的培訓力度、專業能力等方面着手改善。

要達到預期效果，這個路徑正确嗎？

我們可以先借助三個問題深度思考：

• 第一個問題：教職工積極性高的标準是什麼？你有什麼方法讓教職工清晰地知道積極性高的标準以及獲得積極性的及時反饋？

• 第二個問題：你有什麼樣的流程或工具可以幫助教職工提升積極性呢？

• 第三個問題：假如教職工的積極性提高了，他會得到什麼樣的激勵和獎勵呢？同樣，假如教職工的積極性不高，他又會面臨什麼樣的後果和挑戰呢？

兩個故事，厘清究竟如何有效激發教師積極性

故事 1

開學初，教務處主管行政與科組長、教師本人一起商量、确認學生的學習起點，制定本學期的教學内容和目标，期末學生學習表現評價标準。教師的教學效果看學生的表現，既有現場評估，也有學生作品展示，比如美術作品等。既注重結果評價，也兼顧學期中期的過程性評價。

“有了目标和動力，在每個階段都按目标去完成，到期末的時候，成果還是不少的。”教舞蹈的肖老師本學期整理了一套适合學生的基本功訓練教程。他上網找了75G的教材，按學生年齡特點和難易程度，分為1-3年級用初級教材，4-6年級用中級教材，并且用文字和視頻的形式加以說明，建立自己的教學素材資源庫。

為了檢驗學生的學習效果，還設置了學習評價标準。每次上新課，學生就清楚考核标準，有些學生回到家裡還堅持練習舞蹈基本功。

也有老師在學期末總結時興奮地說：

“每當熱身結束之後，每個學生都全神貫注地去練習，根本不需要我督促他們。一分鐘的跳繩強度很大，學生往往沒練多久就滿頭大汗，我讓每個學生都多帶一件衣服以便換洗。

“為了能完成課堂要求，他們都拼盡了全力。每個學生的基準成績不一樣，每個人要超越自己的基準成績不容易，除了不斷練習，還要做各種嘗試，主動尋找更好的方法。現在的課堂氛圍非常濃厚，學生參與度空前提高。”

學生沒變，老師還是原來的老師，一個學期下來，學生和老師的上課積極性發生了巨大的改變。師生對于自己的表現和進步都很滿意，這些變化源于對教師課堂教學評價方式和流程的改變。

故事 2

寫教學反思是促進教師自我反省，幫助教師成長的必要途徑之一。我校要求每個老師每個月必須上交一篇教學反思，字數在1000字以上。但是，以往每個月，科組長都像催債一樣催交教學反思，有老師對自己的寫作水平一直沒有自信；體育藝術科組一直是教學反思寫作的困難戶。

如何讓這項工作得到落實？

教務處把上交教學反思作為一項常規，跟優秀科組的評價挂鈎。推遲提交，進行扣分。教學反思被評為優秀，科組評價可以加分。

教務處郭主任每月提前一個星期進行預告，上傳截止日期，及時公布評價結果，并将優秀教學反思貼在企業微信号裡供大家學習。每個月的優秀反思證書，在升旗禮的時候由校長頒發給老師，全體師生一起見證。有些學生還會拿老師的證書傳閱，這既是一份榮譽，也是一種示範。

此後，體育藝術科組每個月都能按時完成，科組内部還制定了教學常規評價表，每個月進行計分，學期末計算總分，作為科組推選優秀教師的評價依據之一。評價的導向作用就凸顯出來了。

之前一直不擅長寫作的庾老師，在一學期内，他的教學反思兩次被評為學校優秀。他也在工作的過程中還更加留意學生的表現，他們是怎麼想的，怎麼說的，旁邊的人怎麼評價，自己的感受和收獲在哪裡？還有哪些可以做得更好？每次帶學生參加社區活動，都會及時記錄。

你會發現，無論是三個問題還是兩個故事，背後都有一套邏輯在支撐，這個邏輯指向了一個系統，是它在起真正的決定性作用。

我們把它稱為“中觀系統”，它就是組織運行中最常被忽視的部分。

學校的“中觀系統”究竟由什麼構成？

《首席組織官》一書中介紹了“上中下三路法”，我們可以從這個角度來理解。

先對應到學校場景中做劃分和理解：

上三路：主要是學校的使命、願景和價值觀，還有學校三年發展規劃，一年重點做好1~3件事等。

中三路：指的是學校管理原則和系統，重要工作的關鍵流程、機制，還有教師、學校管理者等主要崗位人員能力标準、考核要求等。

下三路：指的是學校重要工作的标準操作流程及制度，學校的儀式、符号、英雄、故事，還有提倡及反對的行為。

這裡面，“中三路”是連接上下的，往往被忽視，但很重要，猶如人健身的核心系統——腰腹部力量一樣。它要跟“上三路”的文化理念聯系緊密，相對比較“虛”，但需要明确的原則指導制度和行為（如下表）。

“下三路”涉及的流程、機制、系統及人員崗位能力标準則顯得更為實在，跟我們日常工作息息相關，對員工績效的影響達到75%。

一所學校的“中觀系統”，就由“中三路”和“下三路”共同構成。

如果有好的原則，就可以鞏固價值觀和願景；如果有标可循，每個崗位的人都能夠按照标準做事，哪怕誰中途可能忘了目标，組織最後也能抵達，或者，即使一些崗位有人員變動，新人也能很快接手——這就是“中觀系統”的重要性。

那麼，一所學校如何構建穩健的“中觀系統”，讓好的價值觀得到落實，讓學校進入良性、高質量發展的軌道？

重新構建“人的系統”，讓工作有标可循

有人說，學校管理者要有三把鏡子，有一把望遠鏡，學習外部經驗；有一把放大鏡，挖掘内部成功案例；還有一把顯微鏡，将内部隐性經驗顯性化。

比如，一個酒店的大廚水平很高，但他一次隻能做一道菜。如果同時開100桌酒席，要保證同樣的菜品質量，怎麼辦？一般，酒店會請大廚将菜品制作的工藝過程、注意事項，寫成菜譜，讓其他廚師按照标準勤加練習。

又比如，寶潔公司也提煉出一套标準化的流程、工作案例、解決方案，新人通過這些标準迅速上手，從而大大降低企業的運營成本。

學校要擁有穩健的“中觀系統”，也要建立一系列标準，要讓每位教師都知道，該如何向外界介紹學校願景、發展目标、課程與教學的要求、如何塑造學生行為習慣；讓新教師都知道過關課該如何上、開家長會需注意的原則；讓學校的科級組組長、部門負責人非常清楚自己的職責，知道自己的工作标準。

怎麼做呢？

幫助全體老師找到文化标準

什麼是文化？文化就是普遍的行為，塑造文化就是塑造師生符合價值觀的習慣。學校從積累“好人好事”開始，把師生中發生的讓人感動的案例、故事提取出來，加以宣傳和推介。

當你學校裡創造的滿意、感動、驚喜，遠遠多于抱怨、憤怒的時候，你的原則就慢慢建立起來了，你的文化就逐漸塑造出來了。

學校形成文化标準，可以進行4步操作：繪心聲、立行為、找故事、成手冊。

繪心聲。圍繞滿足學生需求和教職工想要的工作氛圍，寫出員工認為最重要的價值觀。要想發揮價值觀的作用，第一步就要把它從教職工心裡提煉出來，寫成可傳播的文字。

怎麼提煉？一定要讓廣大教職工積極參與。學校規模比較小的，可以組織全體教職工讨論。學校較大的可以分年級、部門進行研讨：我們理想的團隊工作氛圍有什麼特點？如何營造這樣的工作氛圍？需要倡導哪些行為？

每個教職工都要寫，學校管理者再由下至上進行歸納總結，找出共同點和精華點，可以适當升華，核心價值觀一般不超過6條。

立行為。确立價值觀背後的行為标準，即提倡什麼行為，反對什麼行為。

針對校園工作和生活場景，教職工參與研讨，共同了解價值觀背後的意義，知道日常過程中做什麼是符合價值觀的。比如，我校教職工超過100人，我們分别由學校辦公室、德育處組織教職工、班主任，分别研讨教師、學生版“啟聰因我更溫暖”的10種行為。

找故事。搜集倡導的行為背後的經典故事。明确了行為标準，我們就要思考如何廣泛、通俗易懂地傳播它。

故事是最好的傳播載體，也更容易讓大家接受其中的道理。我們選擇符合價值觀的行為故事，特别注重發生在學校内部，能夠引起大家共鳴的師生故事。身邊的榜樣，無疑更具有啟發性。

成手冊。制定學校價值觀考核細則與标準，形成文化手冊，進行廣泛的宣傳。

當我們提煉出價值觀，确定好行為特征和傳播的經典故事後，接下來就要把它們編輯成手冊，輸出體系化的東西，可以制作成紙質手冊，配合師生參與的短視頻。

一本優秀的标準手冊應該具備哪些功能？

① 标準手冊=崗位标準

标準手冊意味着我們的崗位标準。學科教師、學科組長、年級組長是一個崗位，那麼這些老師應該達到哪些崗位職責要求？标準手冊就是一把尺子。

② 标準手冊=賦能教材

标準手冊可以用作賦能的教材，它就像一個個錦囊。你要給一個新的組長賦能，那麼你的教材來自哪裡？就是來自崗位标準操作手冊。比如，如何制定學期工作計劃，對于期末工作總結有何要求等等。

③ 标準手冊=疑問寶典

這本手冊還有百科全書般的查詢功能。比如，能夠幫助組長了解一個學年的重點工作，圍繞着教師發展、課堂教學研究、課題研究、學生成長這四個要素，精準地找到工作着力點。

标準工作手冊應該包含哪些内容？

标準工作手冊包含什麼内容才符合需求呢？一般有下面5個模塊：

① 角色定位：

學科教師、科組長、級組長、部門主任等職位的角色定位必須清晰。比如學科組長學科教研的負責人，在手冊的開篇必須寫清楚。

② 崗位标準：

崗位職責是根據角色定位拟定的，可以參考兄弟學校優秀标杆的做法。職責要求必須标準化，可操作，可評價。

③ 工作流程及關鍵動作：

該如何确定工作流程及關鍵動作呢？可以按照時間軸進行編寫。崗位責任人每天做什麼、每周做什麼、每月做什麼、每學期做什麼、每學年做什麼。再根據時間軸的關鍵工作，梳理每天、每周、每月、每學期、每學年的工作流程和關鍵動作。

比如，年級組長學年開學第一個月，安排學生進行入學教育，教育内容、形式、要求、考核标準等關鍵動作都需要進行明确。這些才是标準工作手冊的靈魂所在。

我校學科組教師、班主任每周有固定的時間進行主題研讨，而科組長、級組長每個月有主題學習、交流彙報機制，部門主任還會在學期中帶領科組長、級組長進行複盤，檢查計劃實施情況。

學期末，每個老師、班主任、科級組長、行政都需要圖文并茂地用課件進行述職，展示一個學期的工作重點、亮點和改進點。及時反饋，讓大家能夠判斷自己的行動是否有效，方向是否正确。

④ 常見問題答疑：

針對工作中的常見問題，彙編成文，以問答的形式呈現。就像錦囊一樣，新任管理者可以查閱，及時找到解決問題的方法。這些内容全都來自經驗和技術的萃取，每年進行更新。

⑤ 常用的工具、表格和模闆：

把優秀崗位管理者常用的工具、表格、模闆彙編進标準手冊中，讓新接任的管理者拿來就能用。這些内容也需要每學年進行更新。

随着學校的發展和經驗的積累，這本手冊就會成為學校人才培育領域傳承的一部寶典，假如每位教師都有上述手冊，肯定會愛不釋手。

找哪些人萃取工作手冊？

這些内容來自哪裡呢？

學校内部的名優教師、班主任。很多學校浪費了校内的優秀教師的經驗，沒有把它變成集體智慧。學校可以面向青年教師征集問題，請優秀教師、班主任征集答案，将隐性知識顯性化。

一堂課，如何在開頭吸引學生的注意力？如何判斷學生的學習起點？主題班會如何不變成說教式班會？如何發動家長參與學生的日常教育？

把常規管理工作變成标準流程、SOC（工作指導手冊）、SOP（标準操作程序）。學校把這些知識利用起來，作為人才培訓的資源，提升教師的核心能力。

外校的優秀教師、管理者。假如是新辦的學校，經驗還沒有來得及沉澱，或是剛開始開設新的課程，可以參考标杆兄弟學校的做法。一方面可以實地參觀、跟崗，學習直接經驗；另一方面可以向書本、文獻學習間接經驗。

進行跨界學習。相比較學校管理的變革，企業為了生存，更加講究針對性和實效性，企業管理和培訓都值得學校管理者學習借鑒。

當然，學校還可以建立機制，在學校管理平台設置“即時問答社區”“專題研讨社區”“達人經驗分享社區”等，教職工可以在線聽取标杆員工的經驗分享。還可以舉辦微課大賽、微案例大賽、教育故事演講大賽等，激發員工貢獻内容，沉澱優質經驗，實現智慧衆籌。

可以組織專家隊伍訪談優秀員工與優秀管理者，采取錄制訪談視頻、編寫案例、制作微課等方法，将他們的先進經驗和心得體會轉化為學習素材……

通過多樣化的方式，吸引教職工主動把教育教學問題和工作經驗萃取出來，讓越來越多的标杆員工自願把最鮮活的一手知識沉澱在平台上，推動學校内部知識成果及時輸出與快速更新，也為教師學習地圖的設計提供第一手資料。

作者 | 陳輝（廣東省佛山市啟聰學校校長）

來源 | 本文綜合整理自“陳輝行知工作室”

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