布魯斯·格林沃爾德（Bruce Greenwald）

美國著名經濟學家、哥倫比亞大學商學院羅伯特·海爾布倫終身金融與資産管理講席教授（榮譽退休），兼任海爾布倫格雷厄姆與多德投資學中心學術主任，并在多家業内投資機構任職。格林沃爾德教授創立了工商管理碩士（價值投資項目），被《紐約時報》稱贊為“華爾街大師的宗師”，是價值投資學術與實務領域的權威。

賈德·卡恩（Judd Kahn）

戴維森-卡恩資本管理公司合夥人，擁有20 多年的投資管理行業經驗。

小編把書中經典語錄給摘錄了下來，為方便大家查驗，在每段話的前面都标上了頁碼。

✍ 第8頁，隻有三種真正的競争優勢。

◆ 供給側競争優勢﹣﹣成本優勢。這一側的競争優勢是嚴格的成本優勢，使得企業能夠比其競争對手更便宜地生産和提供産品或服務。有時成本優勢來自獨享的關鍵原材料渠道。更常見的情況是來自專有的技術，這些技術被專利保護，來自經驗積累的技術訣竅，或者兩者兼有。

◆ 需求側競争優勢﹣﹣需求優勢。一些企業能夠獲得競争對手無法匹敵的市場需求。這種市場需求的獲取不是簡單的産品差異化或品牌的問題，因為競争對手可能同樣能夠差異化或品牌化其産品。這些需求優勢的本質是客戶鎖定，其源于消費者習慣、轉換成本過高或者尋找替代品的難度大、成本高。

◆ 規模經濟效益競争優勢。如果固定成本在總成本中占比較高，那麼單位成本就會随着産量的上升而下降。這樣即使技術上并無差别，在位企業也可以通過大規模生産而享受相較于競争對手的低成本優勢。

除了這三種基本的競争優勢之外，政府保護或者金融市場裡的信息優勢也可能是競争優勢，但它們往往适用于相對少見的特定情況。上述三種主要競争優勢背後的經濟力量最可能出現在地理或産品概念上的局部市場。

第37頁，企業必須理解純粹的規模并不等同于規模經濟效益。規模經濟效益的本質是：市場中主導企業能夠把固定成本分攤到比其他競争對手更多的産品上，創造規模經濟效益的是相對的市場份額而不是絕對的規模。

✍ 第38頁，對于源自規模經濟效益的競争優勢而言，一般而言市場規模增長會削弱競争優勢而不是增強競争優勢。這種競争優勢的強度與固定成本的重要性直接相關。當一個市場快速增長時，固定成本在一定程度上是保持不變的，然而可變成本至少和市場增速一樣增加。于是，不可避免的結果是固定成本占總成本的比例随着市場規模增長而下降。這削弱了在位企業規模較大帶來的優勢。

✍ 第39頁，雖然看起來與直覺相悖，但是多數以規模經濟效益為基礎的競争優勢都建立在局部或者細分市場裡。在這些市場，地理區域或産品空間是有限的，與此同時，固定成本占有很高的比例。

✍ 第41頁，雜志社提供便宜的最初訂閱價格然後從續訂的高價中獲利這是吉利做法的翻版，這些手法的共同點是：鼓勵重複的并且實際上自動和無意識的購買行為，從而阻止客戶認真考慮和尋找替代産品。

✍ 第42頁，提高轉換成本通常是通過擴展和加深提供的服務來實現的，微軟經常性的為WINDOWS操作系統增加各種功能，使得客戶轉換到其他操作系統并重新學習各種功能變得更加麻煩。随着銀行從提供簡單的支票處理和ATM取款業務發展到提供自動賬單支付，預設信用額度，工資直接入賬和其他一些日常功能的服務，客戶變得越來越不願意換到另一家銀行。即使同樣的服務，對方能夠提供更好的條款。

✍ 第43頁，基于規模經濟效益的競争優勢容易受到侵蝕，因此需要積極大力維護。一旦競争對手成功擴大了運營規模，即縮小了與主導企業在單位成本上的差距，其每一步擴大規模的行動都會使得下一步更容易，因為利潤率和資源都随着成本的下降而增加了。如此下去，在某個時點，在位企業的全部優勢都會喪失，甚至如果新進入者變成了規模更大的企業，那麼整個形式就會倒過來。

✍ 第44頁，一個有吸引力的細分市場，通常有以下特征：能夠被“鎖定”的客戶，相對于固定成本而言，市場的整體規模較小；沒有占支配地位且警惕敏感的競争對手。在理想情況下，這個細分市場還具備一定的可擴展性，企業能夠從此出發逐步拓展生意。

✍ 第47頁，判斷一個細分市場的企業是否有競争優勢或者是否存在進入壁壘，有兩個明顯的指标。

第一，企業間市場份額的穩定。如果企業之間總是存在相互從對方那裡奪得市場份額的現象，那麼他們都不太可能享受到競争優勢的保護。相反，如果每個企業都長時間的保有自己的市場份額，那麼應該是競争優勢在保護他們各自的市場地位。

企業在市場裡相對地位的穩定性也是一個重要方面。這方面的關鍵指标是占支配地位的企業在細分市場的曆史狀況。如果占支配地位的企業在相當長的時間裡保持其領先地位，那麼這一事實表明，競争優勢存在。另外，如果無法确定誰是主導細分市場的企業，或者占據第一位的企業經常變化，那麼就可能沒有任何一家企業享有可持續的競争優勢。

企業進入和退出某個細分市場的曆史狀況，也是一個有用的線索。企業進入和退出越頻繁，留在細分市場的企業的相對地位變動越劇烈，市場裡的競争對手越多，就越不可能存在進入壁壘和競争優勢。相反，細分市内的企業越少，越穩定，在位企業就越可能享受進入壁壘的保護，并從競争優勢中獲益。

第二，細分市場裡，企業的盈利情況

如果一個市場裡的企業能夠維持顯著超過其資本成本的回報率，那麼大概率這些企業會從進入壁壘中獲益。

✍ 第58頁，根據經驗法則，如果一隻手數不過來一個行業裡的頂尖企業，那麼這個行業大概率不會存在進入壁壘。如果在5-8年内平均市場份額變動超過5個百分點，那麼就不存在進入壁壘，如果低于2個百分點，那麼說明進入壁壘非常強大。

✍ 第284頁，邁克爾波特在對1950年到1986年間33家美國大型企業的多樣化戰略進行評估時發現，并購所得的大部分業務最終都被并購方剝離出去。對于那些成功的并購他認為有三個因素非常重要。第一，并購标的必須處于具有吸引力（利潤豐厚，增長迅速等）的行業之中；第二，并購雙方在經營方面必須存在協同效應；第三，并購溢價不能超過協同效應帶來的價值。

能否獲得協同效應還取決于并購标的是否擁有競争優勢。如果并購标的沒有競争優勢，那麼并購方能夠獨自完成合并之後企業所有的經營活動。 即使并購方缺乏完成這些經營活動的相應技術，他也能夠找到一家願意為他完成并購标的所有職能的企業。如果市場較為活躍，那麼會有很多此類企業為獲得上述業務競争，可見，并購标的企業不能為合并後的企業帶來什麼額外的價值，畢竟沒什麼是并購方無法做到或無法雇别人做到的。

另一種協同效應，即并購方為并購标的帶來額外價值同樣也不太可能。由于并購标的的市場沒有競争優勢，合并後的企業也不會有競争優勢。即使并購方能夠将自己的部分競争優勢帶入新的市場。但他将這些優勢賣給任何一家别的企業，也不比上述并購标的的差。

✍ 第287頁，無論從邏輯推倒還是實際上案例中看，被鎖定的忠實客戶都不大可能随着企業并購、業務拓展為其提供更多的收入。舉個例子，如果可口可樂并購了某家薄脆餅幹的企業，這樣的聯系并不會使可口可樂的忠實消費者改變自己對餅幹口味的喜好，轉而購買被可口可樂并購的企業生産的餅幹。

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