如何解決績效中存在的問題?華博咨詢：績效落地過程中的常見問題，我來為大家科普一下關于如何解決績效中存在的問題?下面希望有你要的答案，我們一起來看看吧!

如何解決績效中存在的問題

華博咨詢：績效落地過程中的常見問題

本文整理自著名人力資源專家、華博咨詢總經理嶽晉平先生線上課程《崗位評價的方法與技巧》。

下面我們就讨論一個叫做靈活的話題，就是說在績效實施中有哪些問題，跟大家分享一下，這也是我們在做咨詢過程中間能看到的，經常出現的一些事。第一個問題是開始的時候特别匆忙，也就是說績效制度領導一批了，立刻就發一個文，沒有做任何細緻和周全的準備。最後你會發現你在匆忙的做，員工或者部門經理在敷衍了事，到最後這個事推的不尴不尬，這是一個最糟糕的事。所以在這種情況下的話，我建議咱們這些同學們或者我們小夥伴們，你們做推動績效的事之前，你應該把前面講的“績效體系落地實施三部曲”一步一步走到，然後再去一點點往下深入和落地，千萬不要匆匆忙忙的推動績效這個東西。因為其實核心的問題還是員工也不清楚，領導也不清楚，經理也不清楚，這樣的話這個事情永遠做不好，而且反饋也不會好。

第二個問題就是員工不理解，員工造成反感。其實你會發現我在上績效管理這門課的時候，或者在做咨詢的時候問大家你們喜歡績效考核嗎？所有的人都搖頭，沒有一個喜歡的，為什麼？他們說誰願意被考核，誰願意被束縛或者約束呢，大家都這種觀念。所以在這種情況下，員工反對績效考核或者績效管理體系的話，毫無疑問，如果員工是這種心态下做這個事的話，你想想看，績效管理體系絕對不可能推送成功。所以也就是前期對員工的宣貫，就是講績效管理對大家的好處，說你要從這個角度講，通過績效管理，你可以讓自己怎麼去成長，對你有什麼益處？要把這個講清楚。那麼這樣的話就是使得員工慢慢的轉變思想、轉變想法。一點點的最後回到績效管理的實質上來幫助員工成長，同時讓公司達到叫績效目标。

第三個在績效管理推動過程中間經常出現的問題，是經理對企業管理不以為然。其實這些現象出現并不是他說的理由，我自己研究的結果是80~90%是經理不敢、不會、不想做這個事兒。他害怕跟員工面談，害怕打分跟員工産生沖突，或者他不知道怎麼去分解這個指标，不知道怎麼去控制這個分數，這時候他就不敢弄或者他不會弄，到最後這事就不弄了。如果你要說對經理們的訓練，或者培養、培訓，達不到一定水平的話，這個體系推動幾乎不可能成功。這就是為什麼很多比較大的公司，經理們訓練有素，那麼這些受過訓練的經理們，在各個單位、在各個500強公司裡面換工作的時候，它實際上是已經具有技能了，他隻要看一看你們公司的考核的這些表單是什麼樣就ok了。他也會分目标，他會跟公司談，跟員工談，他也會跟員工輔導員成長，這些活他都幹得很熟悉。在國有企業的話，核心的問題是管理幹部，他們在對于績效考核而言，最多是完成目标，他沒有把想法想到要讓員工成長這個事兒上，這是我們需要經過培養階段要重視的東西。對民營企業或者一些互聯網企業來說的話，因為他們管理幹部比較年輕，他既不知道怎麼去跟員工談工作任務，同時也不知道怎麼去輔導員工去成長，它兩個點的都需要補足。所以這是不同的公司的在對于管理幹部技能訓練方面，你要掌握的重點是有差别的。

第四個問題是在設計這些表單的時候，不能搞得太繁雜。那麼表單繁雜的時候，你會發現說每個員工填一遍，填的時候就會不斷的問，經理們打分的時候不知道怎麼打，不斷的問，到最後你發現你不勝其煩，而有的員工可能去年做完考核了，今年再考核他還在問你同樣的問題。所以第一個我們要掌握的規則是什麼？盡量簡單化。第二個假如你已經簡單化了，那裡面的所有的術語、規則必須有專門的填表說明，也就是說績效考核表或者績效考核合同，會有專門的術語解釋，這是你文件的一個細小的部分。但是很多公司的HR的同事們不太重視這個，如果你要不重視這個的話，你會發現有的時候HR在解釋某些東西時候有可能會出現兩叉。

第五個問題就是流程不清晰和時間節點不清晰，什麼叫流程不清晰？也就是說考核表是誰發？交給誰？誰彙總？誰核定？誰批準？最後什麼時候到員工手裡去？HR什麼時候留一份？這份的話我們怎麼做分析？整個這些流程應該非常清楚，那麼什麼時間辦什麼事，也應該在你的文件裡面說的特别到位。很多公司你會發現記好期限的時間，有的人說因為有的部門人多，有的部門人少，其實這是胡說八道。為什麼？因為如果有50個人的一個部門，無論如何他會有小組長，如果這個部門隻有5個人的話，他就直接部門經理了。也就是說大部分的公司直接的考核人、被考核人，他們一個考核人管的被考核人，一般情況下不會一個人管100個人這種情況。所以你的時間節點、流程必須在培訓、工作過程中間控制的非常緊，你要有大概2~3次考核控制的緊，後邊基本上大家就不太會違背你這個時間節點了。

那麼還有一個問題就是如果有的公司在有了績效管理體系以後，他說我做試運行做完以後，出了問題我才去改。如果沒問題或者沒有人反映問題的時候，我就不動了。其實這個時候恰恰相反，HR應該在這時候要投入最大的精力去發現問題，你可能去跟每一個在不同崗位上的員工去溝通，了解到考核表的問題，難不難、複雜不複雜易填不易填、認可不認可、怎麼簽字等等這些東西。了解信息越細，你在修訂或者優化的時候越有點，在推廣的時候你才會非常簡單。

最後給大家一點“100 1”，有一點叫做讓你的績效管理更璀璨的這麼一個内容。也就是說你在整個績效推動的過程中間，大家會有很多反應，員工不斷的會問各種各樣的問題。那麼你作為一個好的HR，你就應該把員工每次問的問題都記下來。當記的問題多了以後，你可以和做HR的同事們一起研究，最後有一些标準的答案，然後你可以形成一個字典、百問百答，我們公司績效管理體系一共有多少個問題？這些問題的話我們是怎麼回答的？有點像是公司政策，問答這種模式。大家注意這種模式最鮮活、有效，員工是最容易聽懂的，你可以把這裡面的一部分内容挪到你的給員工講的PPT裡頭去，但是一般的情況下，你應該保持一個不斷更新的這樣一個百問百答小手冊，或者這麼一套文件，這個文件你可以放在讓員工能夠容易檢索的地方。到最後你會發現這個文件的利用率比公司制度利用率要高得多。其實我們觀察到底層員工的70%，如果要是說想通過别的渠道了解績效管理這個事兒，一般情況下，如果他既可以看到這個制度，也可以看到百問百答，他甯可去看百問百答，因為這個很容易去思考，他不去看制度，因為制度更抽象一點。尤其公司有很多員工文化水平相對低，百問百答的效果要比制度要好得多。

對于HR來說，再給咱們那些經理們謀一個什麼樣的福利呢？給經理們謀福利是說你做HR要去參與那些經理們給員工做目标分解，給員工做績效結果的面談，然後跟經理去溝通，比方說是打分你是怎麼打的，遇到什麼特殊情況了，又是怎麼處理的？通過這種方式的話，一方面是自己直接看到的，第二方面你可以跟經理們溝通，這屬于聽到的。看到的、聽到的這些東西你最好能整理成有背景的這麼一個故事。這故事就會形成一個案例集，這個案例集你可以分類，對不同的員工的，比方目标分解階段的，績效面談階段的，打分階段的，不同階段這樣的一個案例。不同階段的話，你可以把這些面對的不同的人分一分，最後你會發現這個案例集對于經理的幫助是非常大的。就我所知，凡是有案例集的，我們有那麼幾個客戶經我們提醒他建立這個案例集了，他們公司的大老闆給予高度的評價，認為這是他們管理幹部學習管理技能，注意不是績效管理，他已經提高到管理技能，學習管理技能最重要的一個手段和最有價值的一份文件。

最後，希望大家未來把績效管理落地這個部分做得更有效，更精彩。

嶽晉平 華博咨詢合夥創始人，資深咨詢顧問，管理學博士，著名人力資源專家。30餘年的人力資源管理和運作經驗，以及20餘年的咨詢、培訓經驗。曾就職于中國航天部、德國西門子公司、美國雪佛龍德士古石油等公司，擔任人力資源經理、人力資源總監和人力資源審計專家等職務。曾作為人力資源資深講師受聘于北大國際MBA、 EMBA、香港白領學院等國内數十家著名培訓機構，是數家國内大型企業集團和外資企業的常年固定培訓講師，深受學員的廣泛好評。

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