開年不久，廣東格蘭仕集團有限公司總裁梁昭賢在“新春開工工作部署大會”上，首次提到了拒絕“中年危機”。

這是一家與改革同齡的家電企業。在中國民營經濟的發展史上，能與改革開放同行的企業并不多見。尤其是家電行業，這些年，傳統發展模式的失效，宏觀經濟形勢的變化，讓一些曾經風光一時的老品牌也在市場的大浪淘沙中沉寂。去年底，河南省老牌家電廠商新飛電器因經營不善、持續虧損而被迫停産，瀕臨倒閉，引發業界震動。

而距離格蘭仕不遠，冰箱出口大王中山奧馬電器和順德老牌廚電龍頭萬家樂，或賣殼易主，或剝離家電主業。

定位做百年企業的格蘭仕，過去四十年成功從一家鄉鎮小廠發展成為世界微波爐制造大王、綜合領先的白色家電龍頭。中年亦是壯年時，格蘭仕又如何做到“四十不惑”？

四十年裡的“危”與“機”

“四十不惑，我們要堅決拒絕“中年危機”，必須煥發青春，必須認真汲取經驗和教訓。”梁昭賢說道。

就在今年1月，格蘭仕舉行的2017年總結大會暨工作部署會議，以及次月召開的“新春開工工作部署大會”上，梁昭賢兩次提到了拒絕“中年危機”。

對此，梁昭賢似乎并未作太多解釋。但近年來家電行業的形勢急速變化，面臨着前所未有的挑戰。

作為從改革開放之初發展起來的傳統産業，過去，家電行業主要依靠低廉要素成本的比較優勢而壯大。但近年來，随着這些要素成本的急劇上升，再加上家電下鄉政策紅利的消減，中國家電業來到了轉型的十字路口。

在2017年中國品牌論壇上，受邀出席的梁昭賢在發言時也直言：“過去我們是靠人工、低成本、規模化生産取得了競争優勢。但今天所有的要素成本都不低，新的競争優勢如何打造、如何建立？”

在這樣的形勢下，格蘭仕再次彰顯自身的憂患意識。

“公司今年提出拒絕‘中年危機’，更多是一種常懷憂患意識的自省。”有格蘭仕内部人士告訴記者。

回顧格蘭仕四十年的發展史，正是一部從“危”中找到“機”的成長史。

早在1994年，彼時格蘭仕從輕紡業轉向微波爐行業已漸入佳境，一場持續了15天的洪水直接淹沒了格蘭仕的廠房，導緻公司損失達到2000多萬元。

“越困難的時候，我們的産品越不能受影響。”當時的格蘭仕創始人梁慶德在抛出這句話後，帶領團隊僅用三個月時間使得工廠恢複生産。就在這一年年底，格蘭仕首次奪得國内微波爐銷售冠軍，一年賣出了10萬台。

此後，在1997年亞洲金融危機和2008年全球金融危機爆發之際，恰恰都是格蘭仕全面開拓國際市場的關鍵期。

在前一個金融危機中，格蘭仕完成了從世界工廠到世界品牌的轉變，自有品牌産品銷量逐年攀升。格蘭仕品牌家電從中國走進全球60多個國家主流渠道銷售，其中不僅格蘭仕微波爐，還有格蘭仕品牌空調、冰箱、烤箱、幹衣機、洗衣機、洗碗機等品質家電。

在後一個金融危機中，格蘭仕的旗下微波爐、空調等産品實現了銷售激增，其中，空調年度産銷量同比增長35%，内銷同比激增254%，成為當年行業同比增幅最高的品牌。

堅守制造，從小鎮走向全球

四十年來，每每總能化危為機，且愈發強大的背後，格蘭仕做對了什麼？

在格蘭仕集團總裁梁昭賢看來，“作為與改革開放同行的民營企業，這麼多年來，格蘭仕隻做了一件事，就是制造。”

回顧格蘭仕40年的發展曆程，從最初的輕紡行業到如今的白色家電，格蘭仕伴随中國改革開放的春風成長起來，始終不變的是對制造業的堅守。

1978年9月，梁慶德帶領7個人從一個鄉鎮企業起步，籌辦起順德桂洲羽絨制品廠，這就是格蘭仕的前身。10年間該廠打造出一個億元工業區，被譽為珠三角的“金鳳凰”。

但在1992年，梁慶德、梁昭賢父子毅然決定，傾其所能從輕紡轉向當時才剛剛興起的家電業，把當年桂洲羽絨廠更名為廣東格蘭仕企業(集團)公司。

作為“創二代”的梁昭賢在後來曾回憶起這個重要決定。他表示，“早在1988年，微波爐在西方好像是中國的電飯煲一樣普遍，能不能在中國做這個産品呢？”

于是，格蘭仕選擇以微波爐作為切入口，通過從發達國家引入最先進裝備，與業内一流跨國公司合作，對标國際先進質量标準、管理體系等方式，在3年内迅速做到了國内市場份額第一的微波爐品牌。

但相比國内市場，格蘭仕“走出去”的過程并不是一帆風順的。

特别是歐洲市場。梁昭賢表示，最初與國外零售商打交道時，屢屢吃閉門羹。但為了打破僵局，他常常在大年三十、年初一都去拜訪客戶，“整個團隊把身份放低，一次兩次十次的拜訪，通過努力去感動客戶。”

而著名的“空運”事件，則為格蘭仕在歐洲迅速赢得了口碑。當年一批需要發往法國的微波爐出現要遲5天出貨的問題，在接到客戶打來的電話後，梁昭賢毅然選擇了空運微波爐，以兌現如期交貨的承諾。

事實上，按照當時一台微波爐13公斤計算，光是運1台的成本就是賣5台的價格。但在梁昭賢看來，誠信是不變的原則。

可以說，堅守制造四十年，格蘭仕深谙何時該“變”，何時該“不變”。

如今，格蘭仕在全球10多個國家和地區建立了分公司和研發中心，為近200個國家和地區的消費者供應産品和服務。

劍指百年企業，國民家電“再出發”

作為一家從小鎮走向全球的世界品牌，早在2006格蘭仕就明确提出了“百年企業，世界品牌”的願景。

對于一家劍指百年的企業而言，四十，正當少壯時。

在不惑之年到來之際，格蘭仕提出了“國民家電”、“品質家電”的全新戰略方向。

所謂“國民家電”的核心是瞄準“全民共享”，這也正是格蘭仕切入微波爐領域的“初心”。

上世紀90年代，微波爐對廣大中國消費者來說還屬于一件奢侈品。格蘭仕看好其這一高科技家電産品的市場前景，砸重資引進全世界最先進的生産線，并通過持續不斷研發創新、掀起價格戰的方式，在10年左右時間裡，将普及型微波爐的出廠價格降低了近10倍。

被業界喚為“價格屠夫”的格蘭仕不但迅速做大了中國微波爐市場，搶占了跨國品牌的市場份額，還真正讓微波爐等高檔家電走入中國的千家萬戶，實現全民共享。

而近年因應互聯網技術的發展需求，為了繼續實現“全民共享”的理念，格蘭仕積極擁抱互聯網。

2015年3月28日，格蘭仕為全球5億用戶和喜愛格蘭仕的粉絲取了一個共同的名字“西紅柿”。從2015年開始，格蘭仕組建西紅柿社群，每年的創業紀念日9月28日也成為億萬格蘭仕粉絲專屬的“西紅柿狂歡節”，通過邀請粉絲免費參與無明火、無油煙烹饪美食體驗等，在家電業内大玩粉絲經濟，打造格蘭仕的互聯網社區互動品牌。

格蘭仕瞄準全民共享的背後，核心在于以品質家電滿足人們日益增長的，對美好生活的需求。

在格蘭仕的白色家電智造基地，一條條自動生産線按照12秒的節拍，有序的運作中。過去，一條滾筒洗衣機外殼與微波爐腔體生産線需要近百名員工，如今隻需要幾個人即可滿足生産需求。

自動化帶來的并不僅僅是人均效率的提升。采用了自動化生産的滾筒洗衣機外殼，相比過去生産精度上反而更高。“過去生産後的外殼誤差都在幾個毫米，如今不僅誤差縮小到微米，産品報廢率直接降低為零。”一位格蘭仕車間負責人介紹道。

數據顯示，近5年，格蘭仕在人才、裝備升級上的總投入超過30億元，圍繞精品戰略進行自動化升級，先後打造了洗碗機、洗衣機、微波爐、電蒸爐自動化産業鍊。

實際上，5年來，格蘭仕圍繞制造轉型的各項投入就超過過去20年投入的總和。

在此基礎之上，格蘭仕推動“自動化＋互聯網、工業化＋信息化、精益生産＋大數據應用”的制造業全新生産方式，基于“G 智慧家居”穩步推進自動化工廠和互聯網工廠建設。

“互聯網與制造業的融合孕育了巨大商機，這也是中國制造轉型升級、創新發展最強勁的動力。”梁昭賢認為，制造企業隻要敢于重新出發，重新創業，就能在全球化新時代實現更富内涵、更高質量的領先發展。

【撰文】羅湛賢 葉潔純

【攝影】戴嘉信

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