從連鎖便利店經營數據來看，看其發展動向。一年前，便利店銷售增速達到10%，是零售發展較快的液态氮增速已開始走低。去年單店日銷5167元，比前年的5297元有所下降。由此，坪效這個經營核心受到波及，從每平每天69元下降到63元。

不過，數據分析需要多維度觀察，在毛利率、客單價和淨利率三項重要指标是上升的。客單價從16.3元上升到18.1元，提高11%，毛利率從25.1%略微提高到25.8%，淨利率提高最多，從1.6%提至2.4%，怎麼來看這些數據？

首先是疫情的影響，連鎖便利店與社區小店以及生鮮店不同，其不經營大生鮮品類，疫情期間到家服務的能力有所欠缺，但主要還是單店客流下降社。社區近場業态多元化、社區團購下沉和低價策略，其他線上的分流都有原因。

另外，去年不少品牌的大規模擴張，單店盈利難免還在培育期。便利店相對固定的商圈是服務于穩定數量的消費群體，前述要素導緻流量下降并不奇怪，而盈利能力的提高才是核心所在，這與零售趨勢相同，也就是說做好單客經濟，挖掘顧客潛在需求，基于高品質商品和服務。沉澱顧客忠誠度成為主要競争策略。表層上，這些策略并不稀罕且早已開始。然而，農耕式的精細化運營需要一套系統方法論，包括戰略組織和一系列的跟進。

去年羅森提出的新商品、新品類、新技術、新服務和新模式的五星戰略零售模式就是因此而生。其中有幾個十分重要的信息傳遞，一是江浙滬區域通道費用的取消，意味着商業模式的重組，是對采購和全品業務的改造。有了這個底子，羅森将掌握選品的主導權，更注重需求變化和長期利益，根本上規避了實體零售的頑疾。通道費用是大賣場業态萎縮的主因之一，而且目前不少便利店品牌也在走着老路，這種短期利益導緻離消費者越來越遠，新戰略食品類結構得以延伸。羅森還采用了連鎖店商城系統社區團購的預售和次日達模式，與線上外賣和到店構成新的全渠道運營，也是針對社區團購的壁壘打造。

在這個基礎上，以前便利店無法經營的品類都可以做了，顯然對下降的坪效有提振作用。零售的效率革命從未停止，但效率的提升不見得帶來更好的效果，隻有人、貨、場的效率都得到提升，才能轉化為效果。到2025年，羅森要實現1萬家門店規模，幾乎每年要開1700家店，隻有新戰略支撐才能實現。這個層面上，羅森走在了所有連鎖便利店品牌的前面。

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