作者：袁來

經銷商群體的出現，大概在90年代，随着商貿流通體制改革，最早一批經銷商出現。

當時的經銷商，主要還是供銷社體制内出來的群體。還有一部分經銷商，之前沒有找到合适的工作，退而求其次，做商品的倒買倒賣。好一點的，能在批發市場開個檔口；差一點的，連門面都沒有，騎個三輪車，居無定所，流動做生意。

90年代，供小于求，物質匮乏，其實生意相對比較好做。一部分廠家的銷售經理，看到這樣的生意機會，也加入到經銷商行列中。

這三類基本組成了經銷商的角色。即使發展至今，也沒有太多的變化。

從90年代，到現在的2020年。經過30年，有的經銷商已經倒下、逃離，有的經銷商将生意越做越大，從百萬到千萬到過億的生意，仍以每年15%-30%的增速發展，而大多數經銷商，在當前其實是處在一個“水深火熱”的狀态。

下遊KA的苛捐雜稅，小店的賬期低價，上遊廠家的每年遞增任務，還有各種眼花缭亂的新零售，直播帶貨，電商狂歡節。讓經銷商這類“老實人”，總是飽受折磨。

生意難，是共識！如何在困中取勝，這是每一位經銷商，都應該思考的話題。

“新經銷”嘗試梳理經銷商的發展路徑，結合過去新經銷報道的優秀經銷商案例，為各位提供一些方向性的思考。

在當前時代下，生意難做，已經不是今天代理一個品牌，明天代理一個品牌，就能解決的。而是真正地站在，為誰而服務，為誰提供價值的角度，這是經銷商生意做大的核心底層。

過去的經銷商，或許你有廠家的資源，再加上口袋裡有錢，基本上産品不愁賣。到了完全市場經濟時代，跑馬圈地，緊接着在一線出現競争。此時，廠家為了第一時間将商品上架到一線網點，經銷商開始進入了“配送商”時代。

到了現在，幾乎所有的經銷商都已經實現了配送的職能。過去的核心能力，是現在的基本條件和門檻。越來越多的經銷商意識到，生意是自己的，而非廠家的。

進一步的，做網點覆蓋，做商品運營。不僅僅是廠家對經銷商提出的要求，也是經銷商自身主導掌控市場的關鍵。在新經銷看來，如今絕大多數經銷商，正處于覆蓋商和運營商的階段。

部分品類在部分渠道，經銷商做好覆蓋就行，比如日化、調味品類，在夫妻老婆店，經銷商能做到覆蓋，商品上架就可以。品牌競争烈度不強，在小店渠道周轉不高。

當然，有些品類在主流渠道，經銷商不僅僅要做好覆蓋，還要做好運營。比如飲料品類，在夫妻老婆店，商品上架已經無效，簡單的商品陳列，也起不到太大作用。

此時，要站在消費者進店購物的角度，考慮如何運營商品，實現最大概率地被買走。結合品類的消費特性，設計商品運營的系列動作，這對經銷商提出了更高的要求。

可以預判，不管經銷什麼品類，匹配什麼渠道，下一階段，做到本地網點的覆蓋，隻是做好經銷商的一個基本門檻，生意做好的關鍵取決于是否具備運營的能力。

以前一個強勢優質的廠家，找經銷商合作，通常會問，你有多少人，有幾輛車，覆蓋多少家網點。我想不久以後，廠家會問經銷商，你将打算如何操盤這個市場，整體的規劃，營銷策略是什麼.....

再談運營前，先談一下覆蓋。

雖然覆蓋是基本要求，但這裡，還是存在一些區别，是經銷商業務方向選擇問題。什麼意思？

是覆蓋全渠道，還是覆蓋某個垂直的渠道。比如，你經銷主力的品牌是伊利或蒙牛，這樣的主流大衆品類，你需要覆蓋的是全渠道。

流通小店，現代賣場，連鎖便利，區域大超。除了這些常規所見的，還有本地的社區團購，新零售平台、企業團購福利，工廠内購......等等。基于品類特性，做好本地市場的全渠道覆蓋。

多說一句，在覆蓋維度上，經銷商如果想賺錢，常見渠道的覆蓋，已經拉不開差距了，你做到了，别人也能做到，剩下的是資源投入多少的問題。但如果你能在本地特通渠道，做好覆蓋，無論是競争烈度，還是盈利的空間，都有很大的機會。

另外一類覆蓋，比如，你經銷的是休閑食品，這一個大類目，數十個品牌，你可能無法有效做好全渠道覆蓋，那經銷商的核心目标是做好某一個細分渠道覆蓋，比如做到80%以上本地的流通小店的覆蓋。

這裡覆蓋的選擇是基于經銷商生意方向，是做一兩個品牌的生意，還是做某一個品類的生意。鑒于當前大多數經銷商是多個品牌的經銷，遠未達到品類經銷的程度，因此，建議經銷商在覆蓋上，多考慮結合自身經銷品類特性，進行全渠道覆蓋。

覆蓋商是以賣進為核心，運營商是以賣出為核心。無論是什麼類型的經銷商，最後回歸到一點：商品運營。

商品運營的核心目标是更多的商品賣出。當然，對應的渠道不同，品類特性不同，商品賣出的方法有差異。

比如，飲料品類，主流渠道是流通小店，産品同質化、沖動性消費特征，商品賣出更多的是“概率銷售”，如何通過陳列、海報、位置，最大概率地被消費者買走。

比如，糧油品類，主流渠道是KA和中超，品牌集中度高，偏重理性決策消費，商品賣出更多的是“價值銷售”，如何通過産品體驗、産品賣點，海報物料，被消費者買走。

簡而言之，每個快消類目的消費特性、主流售賣場景，以及外部市場競争不同，每個品類的商品運營邏輯是不同的，經銷商必須有“商品賣出”的洞察。

具體如何洞察？核心是三個層面：

1. 是否引起消費者的注意？

2. 能否與消費者進行對話？

3. 能否離消費者距離更近？

關于第一點，是否引起消費者的注意。在飲料品類中，應用廣泛。太古可口可樂潘利華先生曾在新經銷發布過，如何争奪消費者注意力的文章，有興趣的朋友可以點擊閱讀：《鋪貨沒有用，産品上架才有用。搶市場，核心搶的是優質陳列位！》

飲料，算是快消行業裡在一線市場競争最為激烈的品類，在争奪消費者注意力方面，已經走在行業最前沿。其他品類，可以在飲料品類的操作方法中，适當摘選一兩個方法就可以。

第二點，能否與消費者進行對話。産品那麼多，為什麼選擇你。當品牌的知名度，比如，伊利和蒙牛，金龍魚和福臨門，品牌對消費者沒有特别差異時，如何讓消費者選擇你。

此時在一線終端市場，經銷商要做的不是一味宣傳品牌，說品牌廣告語，說品牌行業地位；也不是一味打特價，做促銷，而是告訴消費者購買選擇我的理由是什麼，能夠解決什麼問題。

比如現在是端午期間，相比直接買1送1，如果将宣傳策略換成，迎端午，提前囤貨更便宜。下面再加上“買1送1”，這樣的銷售效果會更好。先說購買理由，再說購買優惠。

第三點，能否離消費者距離更近。這裡的近，本質上，也是經銷商能夠覆蓋的渠道。比如社區團購、到家電商、外賣平台；比如特殊渠道，企業的團購福利；再如，疫情期間，不少經銷商在微信朋友圈、社群做銷售，本質上，也是離消費者更近，一屏之隔。

上述可以說是經銷商做好商品運營的最小運營單元。再往上一點，經銷商要考慮的是，産品結構的運營，門店網點的運營，與之匹配的是資源的投放，人員的管理。

運營，是經銷商生意好壞的關鍵，做不到精細化的運營，隻是做商品的搬運賣進，想賺到錢，幾乎也沒有太多的可能性。

最後，我認為，未來本地商貿流通領域的競争，不再是廠商之間的博弈，不再是品牌之間的競争，而是經銷商與經銷商之間的競争！

經銷商之間競争的核心抓手，是覆蓋和運營。誰覆蓋的多，誰就能獲得更多品牌經銷的機會，誰就有更多的市場地盤；誰運營的好，誰就能獲得更多的利潤，誰就能把生意做得更大！

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