（本文由上海複斯管理咨詢公司研究并發布。）

績差公司模仿績優公司在經營管理上的做法，卻得不到績優公司所得到的效果，即使排除資源差異、模仿程度等因素，結果也大多如此；同一企業的不同發展階段中，經營管理者的努力程度幾乎相同，且外部環境也沒太大變化，可仍然有績優階段和績差階段之分。

在現實的商業世界裡，這種現象大量存在。複斯專家認為，這與企業是否有效識别和利用了關鍵業績驅動因素有密切關系。

從企業自身可實現的内驅力看，有六個方面的因素影響企業的業績增長。這六個“業績驅動因素”是：戰略驅動、營銷驅動、結構驅動、激勵驅動、制度驅動和文化驅動。各因素對業績的驅動表現，如下表所示：

在企業發展的不同階段，六個驅動因素對企業業績的驅動力是不同的，投入相同的管理資源在不同的業績驅動因素上，所帶來的業績貢獻存在明顯差異。

從經濟學角度講，就更好理解，由于管理也是一種資源，它也遵循邊際貢獻遞減規律（如下圖所示，其中A、B、C分别代表三個不同的業績驅動因素）。

管理資源，在企業中表現為經營管理人員的數量、各類經營管理人員的能力及其工作時間。所以，每個企業的管理資源都必然是有限的，在某方面投入的越多，在其它方面投入的就隻能越少。然而，企業的業績是所有業績驅動因素共同起作用的結果，一旦某個業績驅動因素相對太弱，就會嚴重制約其它業績驅動因素發揮作用。

如企業的組織過程（結構驅動因素）很不合理，那麼繼續提高激勵程度（激勵驅動因素）所能提高的業績實現程度就會越來越小。實踐中，經營管理者也常稱其為“管理瓶頸”。實際上，這種對業績産生瓶頸作用的因素就是“關鍵業績驅動因素”。此時，一旦在該關鍵業績驅動因素上投入較多的管理資源，改變這種“管理瓶頸”，那麼能夠帶來的業績提升就會很大——遠大于在其它業績驅動因素上投入管理資源所能實現的業績。

圖中A業績驅動因素即是該階段關鍵業績驅動因素。随着對某個關鍵業績驅動因素的持續性改善，瓶頸問題逐漸得到解決，它所釋放的業績貢獻也越來越小；最後，一個新的業績瓶頸出現了，這标志着一個新的管理階段到來。在該階段内，上階段的關鍵業績驅動因素成為一般性業績驅動因素，而某個一般性業績驅動因素現在成了關鍵業績驅動因素——B因素成為這一管理階段的關鍵業績驅動因素。

關鍵業績驅動因素，就是這種投入20％管理資源可産出80％業績的因素，它是影響企業業績的2/8杠杆。

如果一個企業能在每一個管理階段都較早的發現關鍵業績驅動因素，并對其進行管理資源的重點投入，那麼其業績就能維持在一個較高的水平上（如下圖中A曲線）。相反，如果一個企業在各管理階段都未能識别出關鍵業績驅動因素，而是把管理資源的重點投入到非關鍵業績驅動因素上，那麼其業績必然維持在一個較低的水平上（如下圖中B曲線）。

當然，由于在各個不同階段都能較早識别和利用關鍵業績驅動因素非常困難，所以現實中更多的情形是：企業在有些階段對關鍵業績驅動因素識别和利用的較早，從而出現一段績優階段；而在另一些階段卻未能識别出關鍵業績驅動因素，或較晚才得以識别，便出現一段績差階段。績優階段較多的公司就成為行業内的績優公司，而績優階段較少的公司則成為行業内的績差公司。

績優公司之所以是績優公司，乃在于能在不同的管理階段都較早的識别和利用關鍵業績驅動因素；而對于那些績差公司，盡管學習了績優公司各種改善業績的做法，但由于所學習的做法并不能很好的用在相應的管理階段上，因此未能産生很好的效果。如看到績優公司在流程改造，績差公司向其學習、也進行流程改造。結果，績優公司是因為流程因素已成為其關鍵業績驅動因素才進行改造，所以改造後取得業績效果很好；而學習者當前階段的關鍵業績驅動因素并非流程因素，改造後也就并不能取得好的業績結果。

高層經營者應把關鍵業績驅動因素的識别放在業績管理的重要位置，确保把企業有限的管理資源重點投入到影響業績的關鍵因素上。而對于欲向績優公司學習的企業，應首先對影響自身業績增長的各個因素進行分析，确定出關鍵業績驅動因素，然後再研究、學習績優公司利用該關鍵業績驅動因素的做法，這樣的學習才可能有效（相關研究詳見《案例：關鍵業績驅動因素對企業的業績影響》一文）。

****【上海複斯管理咨詢公司/品科創說管理專欄】****

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