編輯導語：團隊建設不僅僅是團隊成員逐漸磨合的過程，還是一個不斷試錯和調整團隊發展策略以及方向的過程。在這個過程中，會有人離職，也會有人留下。隻有及時發現并且解決問題，才能打造一個好的團隊。本文作者在團隊成員離職後，總結了一些他關于産品團隊建設的思考。

2020年，一個挺不錯的産品經理離職了，原因是綜合的，但是其中一個反饋就是成長過慢。整個團隊在發生離職事件後，也出現了一段時間人才平均水平較低、部分績效完成度比較低的情況。

經過思考，總結原因是在于團隊建設與團隊目标不匹配。我原來是以績效為目标來進行團隊組建，這種方式是從績效出發，分拆能夠完成績效的工作給到相應産品經理，産品經理去完成以達到相應績效。

這種方式在過去幾年方向清晰，目标非常明确的時候是很有效的，但是在探索性為主要方向的2020年就不太合适了。因為這種方式更偏執行層面，依靠上層産品能力和規劃，無法激發産品同學的探索主動性，去思考達成的其他可能性。

這種情況也讓我重新審視團隊建設這件事情，從圍繞“績效”建設團隊變為了“人才第一”的團隊建設思路，找到合适的人才、人才能夠随着團隊要求不斷成長，那麼團隊的目标也就自然而然的能夠實現。

更改為這種方式後，在Q4整個團隊成員更加主動了，能發揮自己能力，水平有了顯著的提升，在團隊績效的達成上，也獲得了比較好的成績。實現這樣的團隊建設轉變，我主要是圍繞人才發展，進行機制完善和成長規劃。

一、機制完善

在一個團隊内能夠成長，肯定是需要一條清晰的發展道路，也就是職級和對應的标準，很多公司都有，就不詳說了，我這裡就簡單放下我的理解。

發展之路是産品經理個人能力發展的路徑，另一塊就是整個團隊的需求實現機制，就是從需求來源、需求規劃、需求設計、開發、實施到最終review的循環，這個是産品經理發揮自己能力的路徑，也是在實踐中學習很重要的一環。

相比較19年，整個團隊開發、運營等人數提升了一倍，為了提升團隊需求從想法到實現的速度，20年我們需求的産出方并不在産品經理這裡收口，團隊中有需求的人都可以從自己的OKR角度出發，提出自己的需求。

而這其中比較關鍵的點就是需求質量，2020年我抓的比較多的是需求規劃的把控。需求把控主要是兩點：

一點是有完整的需求框架，也就是需求模版，幫助需求方可以全面思考自己的需求是不是真的有價值，是不是考慮全面，下面是我們最新的需求模版：

另外一點是建立了需求評審委員會，把團隊中不同職能的人拉進來，從技術、價值、體驗、安全等多角度對需求進行評審，保證進入開發的需求是邏輯自洽，叙述完備的；對于不通過的需求，會給到需求提出者相應的建議，協助提升需求的質量。

二、成長規劃

堅持人才第一，就要從人才招聘到人才發展有個整體規劃。人才招聘的時候，要考察清楚是不是适合團隊，是不是有成長的期待。下面是我對招聘人員的考察項。

人才的發展和成長，一定要具體案例具體分析，充分了解每個人的需求，我的方法分三步：

1. 了解所需，達成共識

在團隊發生問題的時候，我梳理了一下團隊中各個産品經理自己的期待，問了三個問題：

1. 除了薪資，你在當前公司期待達成的成就感是什麼？
2. 給你希望達成的設定一個清晰的目标，怎樣可以算是達成了？
3. 對于你自己想達成的目标，你覺得哪方面能力還需要提升？

這三個問題把大家從日常忙碌的工作中抽離出來，從各自利益的角度，重新思考自己做的事是不是自己真正想要做的。每個人給出了不同的答案，有些期待能力級别的提升、有些期待做出厲害的産品……

令我沒有想到的是，這個過程中，有個同學甚至自省後，覺得産品經理這個崗位都不是自己所期待做的，然後就離職就去追尋自己的内心了……心理咨詢裡有句話，你隻能拯救希望被拯救的人。對于成員的成長，首先也需要成員對未來有所期待，這樣才能主動的去學習、去成長。

對于成員的期待，隻要跟團隊發展一緻，是團隊所能給到的，那這樣就可以達成共識。有成長期待，隻要能夠提供成長的機會，在預期的一段時間内都是不會輕易離職的。當然所有的前提肯定是随着能力增長薪資也要有增長。

2. 明确差距，匹配工作

有了明确的目标，就看怎麼達成了，我就會跟他分析達到這個目标，需要什麼樣的能力，現在的能力在什麼階段，距離還有多少，應該采用什麼樣的方式進行能力提升，這個也就是IDP（Individual Development Plan,個人發展計劃）。

比如期待能夠做出一個用戶都喜歡用的國民應用，我們就要先定義國民應用，不談微信、淘寶，我們就拿網易雲音樂、美團來比，月活怎麼說也要1億以上吧。

那基礎要具備的就是能夠找到大量級痛點的能力、通過産品體驗解決痛點的能力、能夠協調資源把産品推送到大量級用戶的能力，這些大的方向，還可以拆成更細的能力點，可以參考騰訊等大廠的評級能力細則。

因為公司畢竟不是培訓班，還是要把能力培養與團隊工作盡量結合在一起，優先培養能對當前工作有幫助的缺失能力。為了能夠看到提升，要設定明确的時間和階段性成果目标。

當然如果當前的工作已經不能幫助發展能力，那就應該及時調整工作内容。帶着目的性的去完成工作，并且完成後能夠對能力有明确的提升，那這樣成員就可以清晰的了解自己所做的工作對于自己的意義，甚至可能出現超預期完成相應工作。

實際工作中能力的提升占到培養的70%，其他的培養方式還有如下幾種，可以結合具體情況靈活使用。

3. 結合個人經驗，傳授提升相關能力的方法和技巧

這個要看不同人的性格和工作方式，每個人會有不同的方法，就不詳細說了。

三、後記

每一次不舒服，都是一次拓寬自己能力的機會，面對困難要迎難而上，隻要有一點改變就是進步。

作者：産品在思考；更多聊産品、聊出海。産品在思考

本文由 @産品在思考 原創發布于人人都是産品經理，未經作者許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議

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