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華為從一個注冊資本2.1萬元、最早隻有6名員工的小企業，成長為年銷售額近9000億元、擁有19萬員工、在世界信息與通信領域位列前三甲的企業，用了30年時間。在一個尚無成熟經驗和管理體系的年代裡，走出一家世界級的領先企業，華為究竟是如何做到的？

就像大多數成功的公司一樣，華為從小到大再到強的過程，也不是靠某個産品或某條驚豔的廣告，而是在全面、紮實的推進各項業務，一步步的穩紮穩打下曆練而成，這其中，華為獨特的“鐵三角”銷售法功不可沒。

關于“鐵三角”銷售法，任正非有一個十分經典的點評：“鐵三角，并不是一個三權分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰單元。它的目的隻有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”

市場上很多企業都在學習“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法。我們一起來了解下華為打造銷售奇迹的底層邏輯。

華為“鐵三角”的緣起

風起于青萍之末，每一座手可摘雲的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為“鐵三角”銷售體系的第一鏟土，還要追溯至一次失敗的項目投标。

2006年，華為蘇丹代表處一次重要投标的失敗，暴露出了銷售團隊運作的問題：組織架構與客戶端的需求不匹配，絕大多數人還在按照傳統模式運作，客戶經理不懂産品，産品經理不懂交付，交付經理不涉及客戶界面，每個産品部隻是簡單地沿用在國内的報價模式，隻關注自己的一畝三分地，缺乏統一協調的整網解決方案。

幸運的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓，他們充分意識到了問題的嚴重性——要想在異國市場重新打響名号，就必須及時對自己的銷售組織和模式加以調整，個中關鍵便在于做實客戶界面。

為解決組織結構的問題，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王锷、王海清三人組成客戶系統部的核心管理團隊，分别負責客戶關系、交付、産品與解決方案，首次把銷售力、交付力、産品力擰成一股繩，面對客戶實現接口歸一化，做到無論是産品介紹、銷售，還是交付，都能實現統一标準，通過協力真正滿足客戶需求。

從那時開始，三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，曾經存在的隔閡與“部門牆”被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終于做到“力出一孔”，在面對客戶時，基本可以實現“接口歸一化”。

這個失敗的團隊在磨砺三年之後，在2009年獲得了蘇丹運營商的全國G網最大的項目。在客戶的掌聲中，這個團隊哭了，他們給華為高層領導彙報的時候寫下了這樣一段話：“三人同心，其力斷金，就叫‘鐵三角’吧”！

成功的鐵三角模式迅速在華為内部推廣，形成星火燎原之勢，廣泛應用在公司業務開展的各領域、各環節。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關系、産品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。

華為“鐵三角”銷售體系

在自然界中，最穩固、最基礎的結構就是三角形。在古代兵法中，一定繞不過一個最具有攻擊性的基本陣法——鋒矢陣。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢，最精銳的軍隊呈三角形，被放置于隊伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及後方大部隊向前突擊，所向披靡。

銷售同樣如此，銷售是需要兼備個體進攻性和團隊協同性的工作，沒有進攻性便拿不下訂單；而沒有團隊的協同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的産品或服務，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了複購和轉介紹的可能。銷售是一場跨部門、跨領域的協同作戰，絕不是某個關鍵角色的獨角戲。

華為“鐵三角”體系由三個角色組成：

第一個是客戶經理，或者叫作銷售經理，簡稱為AR（account responsible，客戶負責人），主要負責客戶關系、業務需求管理、商務談判、合同與回款。

一個真正優秀的客戶經理，應該将80% 的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯系，甚至可以直接在客戶那裡上班，時刻了解客戶的需求，而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務。在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時刻關注是否有新的機會點産生。

對客戶經理而言，在銷售一個産品前，需要了解客戶的現狀和面臨的問題，從中找到機會點，隻要你認定客戶有需求，而且這個需求是真實的，堅信能用自己的産品和服務為客戶創造價值，就應該從客戶角度出發，充分為客戶着想，取得客戶的理解和信任。

第二個是方案經理，簡稱為SR（solution responsible，産品方案負責人），主要負責産品需求管理、産品與方案設計、報價與投标、技術問題解決。

在“鐵三角”銷售體系中，方案經理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經理的簡單輔助，而是作為一個項目的戰略分析者和策劃者，負責分析市場和客戶的方方面面，拉通各方面的資源，以求最大概率獲得項目成功。

方案經理最核心的角色定位，是産品格局的構造者、品牌的傳播者以及盈利的守護者。其中，最關鍵的三個核心點是：營、赢、盈。

第三個是交付經理，簡稱為FR（fulfill responsible，交付負責人），主要負責從訂單、制造、物流、安裝到交付驗收的項目管理。

在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經理一改以往的弱勢形象，全程參與項目從立項到合同簽訂的過程，全面了解項目的前因後果，并且發表自己的專業意見。

客戶經理、方案經理和交付經理，三個角色共同構築了一個三角形的攻堅團隊，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應機制，能夠在最短時間内，端到端及時響應客戶需求，為客戶提供全面的解決方案，将銷售工作最需要的進攻性與協同性融于一體。

華為的“鐵三角”銷售法開始于2007年，距今已有13個勢面前，華為依然逆勢取得了8914 億元的銷售收入，同比增長11.2%，“鐵三角”銷售法功不可沒。

從表面上看，“鐵三角”銷售法是一種銷售戰術，但究其本質，是華為在過去十多年裡一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實現模式，更是“以客戶為中心、為客戶創造價值”經營思想的具體體現，而且這種模式适用于絕大多數現代企業。

LTC流程：“鐵三角”運作的重要保證

說到“鐵三角”銷售法，LTC 流程便是一個繞不過去的話題。“鐵三角”是銷售一線最小的作戰單元，也可以理解為最小的經營單元。所有的業務都是有流程支撐的，這個流程打通了從發現銷售線索到機會點，再到完成交付與回款的全過程，也就是所謂的LTC。依托LTC 流程，可以高效推進銷售業務的效率，有效提升項目成功率，而“鐵三角”則各自帶動中台和後台的資源來服務客戶，為客戶創造最大的價值。

從圖中可以看出，LTC 流程就是從管理線索到管理機會點，再到管理合同執行的主業務流程。也就是說，首先要重視市場研究和前期拓展，收集和生成項目線索，然後形成機會點，發展成與客戶的合同，通過合同執行把産品和服務交付給客戶，實現客戶價值創造，客戶為獲取到的價值而支付，企業把款收回來，最後關閉合同。這是一個完整的價值創造的端到端流程，而運作這套流程的主角就是“鐵三角”銷售團隊。

打個形象的比喻，如果把LTC 流程比作一條高速公路，那麼與線索、項目、合同、訂單、産品和服務相關的信息、數據和規則，就是奔馳在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關的交通規則以及交通管制措施，而作為“鐵三角”銷售團隊中的每一個角色，就好比不同車輛的司機，自然需要遵守這些規則，才能從甲地平安到達乙地，順利完成整個運輸過程。

LTC 流程管理，目标是對準客戶的業務流程，拉通線索、機會點、合同簽訂、合同執行、回款到合同關閉的全流程并集成，構建起整套以客戶為中心的LTC 流程架構及體系。

華為經過7 年的LTC 變革方案開發和試點，提升了作戰能力并支撐商業獲得成功，那麼華為是如何構建起一套簡單、有序、有效并适應大客戶服務的LTC 業務管理體系的呢？

華為的LTC變革設計，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進，目的是實現流程集成、決策高效、供給及時、數據準确和能力到位，構建起一套集成LTC 規則、流程、組織和運營的業務平台、資源平台和數據平台，使用靈活的互聯網技術、大數據技術、雲服務和智能化技術，組成全球運營的IT 數字化系統，從而實現客戶價值創造，保障客戶更滿意、運營更高效。

人在一起叫“團夥”，心在一起才叫“團隊”

常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負重，就必須給它足夠的動力。企業的激勵管理，本身就隐含着對優秀人才工作表現的期許。華為的激勵管理，不是普惠衆人的福利，而是對那些敢于奮鬥、善于奮鬥、能真正貢獻成果的人才給予重點激勵。

有很多業内的HR 感歎：“華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了。”這背後，就是華為的激勵管理體系在發揮作用。華為一直倡導“長期艱苦奮鬥”，指的主要是精神上的艱苦奮鬥，這與物質上的激勵并不矛盾。華為對員工物質上的激勵，從來都是非常大方的。

對“鐵三角”銷售團隊的考核，主要包括合同财務、卓越運營和客戶滿意度三大指标。合同财務指标包含收入、利潤、現金流和成本達成情況；卓越運營指标包含業務、質量、時間和預算等合同條款履行情況；客戶滿意度指标則包含客戶體驗、問題解決和關系維護情況等。

華為在一線“鐵三角”銷售團隊的獎金分配上，堅持不搞“銷售提成制”，而是基于目标達成率的“獎金包分配模式”，即按照“貢獻和利潤分享制”，再輔以項目獎勵，實現集體與個人的利益平衡。

通過這種方法，企業可以不斷強化“鐵三角”團隊協作機制，擺脫個人英雄主義，走向團隊共赢，實現共同目标。

華為還一直堅持短期激勵和長期激勵相結合的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項目獎金，上面案例中發給參與攻克空白拓展市場的“鐵三角”團隊的700 萬元，便屬于短期激勵，這種及時雨的形式會更加激發員工的奮鬥精神。而于2013 年再次發給該團隊的1000 萬元激勵是面向未來更大的市場機會的，不是面向過去的獎勵，屬于長期激勵的範疇，有助于強化“鐵三角”團隊的長期經營意識，實現短、中、長期利益的平衡。

需要強調的是火車頭對銷售團隊的作用，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的，是讓每節車廂都能成為動力源，協同一緻；要讓大家腳踩風火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團隊中的每個人都敢于争先，勇于争先。

請記住，人在一起叫“團夥”，心在一起才叫“團隊”。學習“鐵三角”銷售法，首先觀念上要轉變，面對客戶，無論你來自銷售部門、産品部門、交付部門還是研發部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，隻有“我們”，客戶也隻會記住你公司的名字。

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《華為鐵三角工作法：成就華為8900億戰績的銷售管理法則》

作者：範厚華

出版社：中信出版集團

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