團隊管理連坐制?1. 說到“合作”，我們一般會講的是：協作力、領導力、高效溝通等等等等但你也許會發現，在很多時候，你不是不知道這些技巧，但不知為什麼，總還是達不成想要的目标，現在小編就來說說關于團隊管理連坐制?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

團隊管理連坐制

1. 說到“合作”，我們一般會講的是：協作力、領導力、高效溝通等等等等。但你也許會發現，在很多時候，你不是不知道這些技巧，但不知為什麼，總還是達不成想要的目标。

❶ 阻擋我們達成合作的最本質原因往往是：我們意識不到自己是在合作。

❷ 案例

父母買保健品是為了自己的健康，我們不讓他們買保健品也是為了保護他們的健康。在健康這件事情上，我們跟父母其實是有共同目标的，既然是一緻的，那我們就是合作的關系。

可我們根本就沒有意識到，反而把這件事變成了我要去說服他，看成是對立矛盾的局面，怎麼會這樣？

① 在我們的内心深處啊，我們會覺得父母已經老了，已經跟不上這個時代了，他們很容易被傳銷啊，朋友圈的廣告所蒙蔽。他們哪有我們這麼會檢索信息，這麼有識别能力啊。

可能你不想承認，可是在我們内心深處，我們覺得在這件事兒上，我們是比父母高出一等的。就在這一刻，我們的關系已經在我們心裡分出強弱了。

想想看，有時候我們對待孩子是不是也一樣。感覺孩子還小，他能懂什麼啊？我是家長嘛，他理所當然就得聽我的。

有時候職場也是這樣，作為權威和領導，我們就會想當然的認為他應該去怎麼做。我們會忘記對方也是有自己的意願，自己的想法和目标。

如果一旦把我們的關系看成是強弱關系，當我們認為對方是弱的一方，我們就變成了那個強勢的指揮者。

我們會誤以為“讓父母保持健康”“讓孩子完成作業”隻是我的目标，所以我要去指揮他該去怎麼做，不能怎麼做，而忘記了這也是對方主動的意願和想法。忘記了其實我們是有共同目标的。

② 我們非常容易陷入一種「争對錯」的思維當中。

我們覺得父母買的保健品是假的，是錯的，會上當受騙。

雖然有可能父母真的是錯了，可是在争執當中，我們太想證明父母是錯的，我是對的，我是科學的，而陷入了一種誤區：錯誤地把“證明我是對的”這件事當成了我的目标，而忘記了我最核心的目标是為了保證父母的健康。

③ 有的時候，關系是平等的，我也不覺得我對他錯，依然會忘記我們是在合作。

如果我們把生活都看成是一場非赢即輸的零和博弈，認為資源是有限的，你拿的多了，我自然就拿少啦。想當然的就把我們雙方看成是對立的，你争我奪、互不相讓。

我們就容易忘記我們其實是在合作，忘記我們是有共同目标的，我們是想達成交易的。

❸ 其他的“忘記”情況

還有一個視角是：如何達成我們的合作目标，這是我們共同要去面對和解決的問題。

我們雙方都要卷入到這件事情裡，他對我的信任度提升了之後，雙方的合作才會更加高效順暢。

也許我可以這樣跟他說：在我們合作的過程中，我發覺你非常地不信任我，你可能也很苦惱吧。

由于你對我的不信任，以至于我沒有辦法提供最好的服務，也會讓我們在合作當中增加很大的成本。所以，我們倆真的得一起想一想辦法，該怎麼解決。

❹ 那我們該怎麼做？

在生活和商業社會當中，合作無處不在，幾乎我們做的每件事都要和别人合作。

既然合作這麼重要，這麼高頻地發生，那我先來講一個方法，讓你無時無刻地提醒自己：不要忘記自己是在合作。

那就是把主語從「我」變成「我們」。

你可能會說：啊？這麼簡單嗎？隻要把「我」變成「我們」，問題就可以解決了嗎？

如果我對孩子說：我們今天晚上必須先把作業做完，才能玩！

我對父母說：我們以後都不能再買保健品了。這樣，真的可以解決問題嗎？

這是一個很好的問題，這也是我要說的，“主語轉換”隻是我們借以改變思維模式的小技巧，這個小技巧背後有一個大邏輯。

它的内在原理是：通過說「我們」，使用語言暗示，引導我們去思考除我以外另一些人的立場，思考「我們」要做的事情。

站在“我們”的層面，我們的想法開始有一點松動了。我們會忽然發現：哦，原來我們不是對立的，我們是在一起的，我們是同一艘船上的夥伴，我們擁有一個共同的目标。

2. 分配：誰做什麼，誰不做什麼

❶ 意識到我們是有共同目标，這是我們的合作基礎，是我們這艘船前行的方向。可是有的時候，為什麼有了共同的方向，還是沒有辦法展開有效的合作呢？

一是沒有人承擔責任，責任真空

比如兩個人結婚，生活在一起，就是奔着幸福美滿生活去的。可是，随着日子一天天過去，為什麼我們還是會因為一些事情不斷地發生争執呢？

二是所有人都搶着某幾種責任，責任的重疊

再比如家裡面的一些重大的決定，孩子上學、擇校、選專業……經常會一家人争得不可開交，可大家也都知道是為了孩子好啊，我們的共同目标是一緻的，這個沒問題，可為什麼還是沒辦法合作？

這兩種情況：

一是有的事，沒人做。比如沒有人願意洗碗，負責洗碗的這個位置是真空的。

二是某些事，大家都搶着做。在同一件事上角色是重疊的。比如開會讨論一個活動方案，每個人都有自己的想法，都很有道理，都想當決策人，那到底聽誰的呢？

無論是責任的真空區，還是角色的重疊，都是因為我們對于“責任的分配”有一些錯誤的理解，或者根本沒有“責任分配”的概念。

❷ 在一個共同目标下面的每一件，都需要有人來做。這就引出了一個非常重要的概念：叫做“責任分配”——就是在合作當中，每個人需要做哪些部分。

問題就在于有時候這些“默契”也會失效，比如說我們會想當然的認為這件事就應該他來做，或者我們無意識地就去搶着做某件事。這時候就不能隻靠“默契”了，需要通過溝通，達成大家都認可的責任分配。

那怎麼把這個責任分配出去，試着讓合作中的每一個人都更好地參與進來呢？

❸ 責任分配在職場上是很基礎的概念，我們進入職場都會先定崗，明确每一個人的崗位職責，統一了目标。可是，讓很多管理者感到困擾的問題是，為什麼還是會出現有一些責任落空呢？

① 責任的真空區

通常我們在職場當中，看似已經明确了所有人的職責，誰負責設計，誰負責銷售，誰負責策劃。于是管理者就會“樂觀”地認為事情都會自動歸檔，想當然的認為這件事應該誰來做，或者誤以為有人會自覺承擔。

可事實上是我們并沒有說清楚，這裡的”有人”究竟是“誰”。

這種情況就像是沒有給郵件，填寫一個收件人。沒有明确“誰”來做，就等于沒有指定任何人對某一件事情負有責任，并承擔後果。

為了實現我們的共同目标，所要做的每一件事需要具體、可量化的表達出來。

那麼，為什麼不明确“誰“來做，就很少有人主動去承擔責任呢？

有的時候不是因為懶，不想做事，而是逃避指責。所謂“多做多錯”，如果我做了，有沒有做好，好像我就要承擔事後的指責。

這裡，我們要明确的是：事後的指責并不等同于為了達成目标所要承擔的責任（指責≠責任）。

其實我們在之前的《目标管理》中也有講過“責任”的概念，如果大家都沒有“當責”的态度，有時候“真空”甚至是被制造出來的。反過來講，如果有一個人具有“當責”的态度，可能就不會出現海報逾期的結果了。

既然做好這場活動是我們的共同目标，就不僅僅是管理者的事，也就是“我”的目标，我的事。達成目标的代價，就是責任，這個責任是誰都推脫不掉的。

② 角色的重疊

好的合作就是立刻分配清楚，我在這個合作關系中承擔什麼角色？有人負責講，就要有人負責聽。

在工作當中，管理者可以盡量細化、具體明确責任人，大家配合，聽從指揮，避免責任的真空。

可是在生活當中，還有一種情況正好相反，看上去每個人都很好，大家都在承擔責任，搶着去做一件事，有時候會陷入互相沖撞，或者過度地在某些方面用力。還是沒辦法有效合作。

太多人有太多的想法，每個人都各執一詞，都覺得自己有道理，應該按照自己的想法去做。“每個人”都想自己做主，就等于“沒有人”做主。（每個人=沒有人）

在合作中，不是隻有發号施令、提出建議的人，才是在為目标負責。那些看上去沒有做什麼的人，他也在承擔着他的角色。

我們在之前的《權力管理》中就列舉過類似的案例：幾個人約好了要一起吃飯，如果每個人都是美食界的KOL，這個飯我們就不一定能吃得上。所以我們就要授權一個人，讓他負責點菜，來代表我們做決定。我們就負責他聽的安排。

注意我用的一個詞：負責。所以，我們不是什麼都沒有做，我是在負責去做“聽從安排”這個角色。

如果我們缺少了「無名英雄」，依然無法合作。

之前我們認為有些位置，隻是默默服從，什麼都沒有做，什麼都沒有說。現在，我們把一些消極、被動、不重要的行為，轉化思維，看成是積極、主動、收斂能量的「無名英雄」。

也就是說，有時候什麼都不做，也是為了達到共同的目标，也是為了合作。

這種積極的角度，可以激勵一些人主動來承擔這個角色，并為此感到自豪，感受到自己在團隊中體現的意義和價值。

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