近日參加一個流程管理的沙龍，大家對于流程績效的讨論頗多，在此做一個解說和讨論。實際對于流程績效，我更想換一個詞：基于流程的績效。

幾個基本概念

首先什麼是績效？績效就是業績和效果，是工作結果比照目标的完成程度。能夠量化的是業績，不能或者不好量化的是效果。

績效分為組織績效和員工績效。組織績效是用來評價組織，員工績效是用來評價員工。在企業中，組織績效是戰略管理的内容，員工績效是人力資源管理的内容。

績效指标是衡量績效水平的參數。很多時候我們也把績效指标直接簡稱為績效。比如說績效設計，其實是績效指标的設計。

KPI是關鍵績效指标。在設定績效指标的時候，總是要選擇那些我們關注的和對整體結果有重要影響的因素去考量，我們稱之為關鍵績效指标。之所以有關鍵績效指标，是因為管理都是有成本的，我們不可能事無巨細的去考量所有的動作和要素。通俗來說就是抓住重點。我們可以這樣認為，把這些關鍵因素控制住了，就應該能夠得到我們期望的結果，這些關鍵因素的評價我們就用KPI。

我們都知道績效指标是可以也是必須分解的，要把整個企業的績效指标逐層分解到具體的人和事，這樣才能确保把人們做事情的目标和企業的整體目标進行關聯。績效指标的分解和考核是實現企業戰略協同的重要途徑。

下面我們就來讨論績效指标是如何分解的。

匪夷所思的結果

有很多企業是按照職能的方式對整個企業績效指标進行分解，形成企業績效、部門績效到崗位績效的模式。

在這個過程中，他們把整個企業的績效指标按照一定的比例結構推送給部門，以一種部門分擔的方式承接這些指标。我們看下面這個例子。

這個企業中，整個企業的營業收入、利潤等12項指标分别按照權重分攤給“相關”部門，比如利潤指标一共25分，發展計劃部10分，财務部15分。我們看最後财務部承擔經濟指标100分的構成：利潤15分、經濟增加值15分、成本費用占比10分......财務部長說：這裡的哪一項都不是我能決定的。的确，财務專業的主要職責簡單說就是财務分析和核算，并不對經營業績有直接的貢獻，讓他們承擔這樣的指标顯然不合理，也起不到績效管理應該有的作用。

從部門績效到崗位績效就更加五花八門了，因為實際上他們找不到一個部門和崗位績效之間的确切關系，于是或者吃大鍋飯，或者強制攤派（強制部門必須分出幾個1、2、3等員工，搞得怨聲載道）。還有些企業就直接用員工的态度來主觀評價，這就和企業實際運行的績效看不出任何關系了。

為什麼會有這樣的結果？我們在前面關于職能型組織的文章中講到，這是職能型組織的特性。因為沒有從業務結構和流程入手的方法和工作基礎，組織和人的職責也充滿不确定性，導緻評價缺少依據和标準。

基于業務結構的分解過程

組織績效的分解應該基于業務結構，通過業務的邏輯關系進行指标轉換，而不是像上面例子那樣簡單粗暴的推送。

企業的整體績效分解為業務績效，業務績效再分解為活動績效，這樣逐層展開。下面我們用一個簡化處理的示例，來說明這個過程是如何實現的。

企業績效有多個指标，這是指标的第一層。假如，其中一個指标是客戶滿意度。我們需要注意，客戶滿意度是一個企業運營的綜合性結果，并不能夠直接讓某個部門或者某個人承擔這樣的結果。

需要對客戶滿意度進行分解，什麼能夠決定客戶的滿意度？我們分解的結果是進入第二層，這個指标分成三個因素：準時交付率、交付質量、客戶服務響應及時率和結果。也就是說，這三個因素能夠決定客戶滿意的結果。

再對上面說到的三個指标中的一個——準時交付率進行分解，我們進入指标的第三層，這裡開始有點複雜了。準時交付率跟很多因素有關，包括訂單獲取、計劃、采購、生産準備、加工制造、裝配、交付這些價值鍊的環節都與之相關。比如在生産準備模塊，與生産準備及時率相關。生産準備的及時性能夠影響到最終産品交付的及時性。

我們繼續分解生産準備的及時率，進入指标第四層，它是由工藝、工裝、生産現場準備的三個及時率決定的。

我們還想繼續探究生産現場準備及時率是怎麼構成的，那就進入到第五層。到這裡，我們已經進入到了生産現場準備流程。在這段流程的分析中我們得到的結論是生産現場準備及時率由三個因素決定：生産排程的準确性、産前檢查準确性和生産任務下達及時性（是不是已經看得頭大了？

好吧，知道這個過程夠複雜就行）。

我們回過頭來看這個績效指标從第一層到第五層逐層展開的過程，可以驚奇的發現，這個過程就是按照流程框架（也可以叫業務架構）來實現的。

績效分解過程是以流程框架作為基礎的，在這個過程中，流程的作用就是幫助我們找到這些指标之間的關系，它們的結構、因果和線性關系。

流程績效是什麼？

回到我們的标題：流程績效到底是什麼？其實可以有兩種解釋：

一種是，流程績效是基于流程的績效體系設計，或者叫基于流程的績效管理。因為實際上我們并不是在評價流程，而是在評價企業整體或者局部實際業務運行的結果（我們可以理解為業務包含流程而不完全是流程）。是基于流程的思想和方法在構建一個績效指标的結構，目的是通過這個結構能夠實現從企業的整體戰略目标，到具體的活動之間的協同。

另一種解釋是流程績效就是對流程本身的評價。如果是這樣一個範疇，那麼流程績效實在沒有太多可以讨論的内容。因為這和企業實際運營的結果并不直接關聯，而是通過時間、偏差、成本、風險幾個維度，用統計、測量、分析的方法來評價一段（或者一條）流程。這樣做的目的就是為了進行流程分析和比較，在不同的流程設計方案中選擇一個相對更好的。

績效體系框架

我們把績效指标的這個結構稱之為績效體系框架，它和流程框架（業務框架）之間的關系就像我們在EA企業架構一文中說到的，它們是在不同維度上對企業構建的管理模型。同時它們也是高度關聯的，應該成為企業管理這個有機整體的不同側面。

這樣看來是不是非常複雜？是的，企業組織績效指标分解的邏輯就是這樣複雜，以上我隻是在每一層中展開了一個指标。如果全部展開就是一個非常龐大的體系，同時它們還會有相互的交織和關聯。還記得我們之前讨論流程層級結構的時候說到，流程的逐層展開是一個幾何級數的量級放大，指标的分解和流程展開的道理是一樣的，也是幾何級數的放大，如果我們用一個示意圖來表示應該像這樣。

實際操作中這樣做是不是很災難呢？通常我們建議企業從最關注的指标入手，在前期盡可能将指标壓縮到最少，但是必須确保是科學而且有效的。

比如在上面的例子中，有一個企業最關注訂單的準時交付率，因為這個因素長期以來成為影響他們經營業績的瓶頸。他們在做指标分解的時候，根據自己的現實情況，最終鎖定了四個關鍵績效指标（KPI）：訂單确認環節的訂單評審充分性、采購環節的齊套率、生産準備環節的BOM完整性和準确率、生産制造環節的計劃執行及時率。

他們經過反複評估之後确認，控制這四個指标就能夠保證訂單及時交付的水平，這樣操作起來的難度就降低很多。現實情況是，經過一年的運行，果然業績有很大提升，然後第二年，他們再對指标進行增加、調整和完善。

部門績效和崗位績效

在上面組織績效分解過程中，我們一直沒有說到部門績效和崗位績效，它們是如何形成的呢？

企業績效分解到業務績效之後，部門基于它們的業務分工，承擔分解之後的績效指标。如下圖，當我們将績效指标分解到第三層的時候，就找到了它們和部門的對應關系。

比如“訂單評審的充分性、插單比率、訂單變更及時響應”這三個指标是屬于銷售部的。如果在這一層還有部分不清楚，那也很簡單，繼續在下一層去找。

指标分解的顆粒度越精細，這種責任的對應關系就越清楚。當指标分解到流程層面的時候，我們就能夠清楚的看到崗位績效的構成了。

如上圖，“生産排程準确性”和“生産任務下達及時性”指标是歸屬生産計劃主管這個崗位的；“産前檢查準确性”指标是歸屬現場工藝員的。到了流程動作層面，指标和職責都會非常清晰準确。

如果我們能夠把所有的流程都描述出來，并且所有流程動作的角色都定義清楚，那麼每個崗位的工作内容和職責也就可以确定了。

從上面的圖中，我們就可以清晰的看到生産計劃主管在生産準備工作中負責哪些工作，我們把他負責的工作歸集起來就是他的職責說明，其中他的工作附帶的指标集成起來就構成了這個崗位的績效。

流程總是能夠讓很多事情撥開雲霧而一覽無餘，這正是流程管理的妙處。

如此，其實流程績效應該是——基于流程的績效。

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