今天給大家推薦一本新書，《重新思考》，作者是沃頓商學院教授亞當·格蘭特，講述更新思維模式，變通思考的方法。

對于很多問題來說，智力并不是解藥，面對劇變，重新思考不僅可以讓你為舊的問題帶來新的解決方案，還能讓舊的解決方案适應新的問題。

以下為本書的部分觀點摘錄。

為什麼英語會成為美國的官方語言？

在畫米老鼠之前，華特·迪士尼是做什麼工作的？

在哪次太空航行中，宇航員第一次看到了中國的萬裡長城？

為什麼吃糖會影響兒童的行為？

這些問題出自沃頓商學院教授亞當·格蘭特的新書《重新思考》，在拿到答案之前，你可以重新思考一下這些問題。

答案揭曉：

美國是沒有官方語言的。

華特·迪士尼沒有畫米老鼠，它是漫畫家烏布·伊沃克斯的作品。

你在太空中根本看不到中國的萬裡長城。

糖對兒童行為的平均影響是零。

這些問題其實都是“僞命題”，你冥思苦想的答案，其實隻不過是建立在錯誤基礎上的謬誤。

亞當·格蘭特提出這些問題，正是為了告訴我們，躍出思維定式，重新思考是多麼的重要。

正如《易經》所言：“窮則變，變則通，通則久”。變通的智慧是古今中外思考者們的共識。面對疫情的反複無常、突發的地緣政治危機、由此帶來的經濟下行壓力和金融風險，我們的心理适應性都在經受考驗。在這個瞬息萬變的世界裡，我們更需要變通的力量。

富有經驗的思考者，往往從多個方面獲取“重新思考”的能力，通過質疑和反思，破除固有思維的藩籬，為舊的問題帶來新的解決方案，讓舊的解決方案适應新的問題。

作為沃頓商學院最年輕的終身教授，亞當·格蘭特位居“全球25位最具影響力的管理思想家”之列。他的《重新思考》一書認為，重新思考和忘卻固有知識的能力遠比原始智力更重要，書中為各個領域的思考者們提供了前所未有的建議。

學習“重新思考”，你可以從三個方面入手。

— 1 —

如何重新思考

《重新思考》要求我們采取科學家的思維模式。

在我們的思考和談話中，我們經常會代入三種不同職業的思維模式，這三種職業分别為傳教士、檢察官和政客。在每一種模式中，我們都會呈現獨有的特征并使用一套獨特的分析工具。

當神聖的信念岌岌可危時，我們就會代入傳教士模式：通過布道來保護和宣揚我們的理念。

當發現其他人推理的缺陷時，我們會進入檢察官模式：通過整理論據來證明其他人的錯誤，打赢這場官司。

當試圖赢得觀衆時，我們轉換到政客模式：為得到選民認同而進行活動和遊說。

這樣做的風險是：我們沉迷于宣揚自身理念的正确性，指摘他人的錯誤觀念，并為獲得他人的支持而進行政治活動，以至不再去費力重新思考自己的觀點。

當處于科學家模式時，我們拒絕讓自己的想法成為意識形态。我們不會從答案或者解決方案出發，而是以問題和難點為引導。我們不會憑直覺說教，而是會有根據地進行講授。

我們不僅對其他人的觀點持良性的懷疑态度，還敢于否定自己的論點。像科學家一樣思考，不僅意味着要以開放的心态處理問題，還要積極地保持開放心态。這需要探讨我們可能會犯錯誤的原因，而非必須正确的原因，并根據學到的東西修正我們的觀點。

當質疑現在的理解時，我們會對缺少的信息感到好奇。這種探索使我們有了新的發現，通過強化“知無涯”來保持謙遜。如果知識就是力量，那麼“知未知”就是智慧。

丹尼爾·卡尼曼正是這樣一位保持科學家思維模式的思考者，他拒絕讓自己的觀念成為身份的一部分。

“我改變主意的速度快得讓合作者發瘋，”他解釋說，“我對自己想法的依戀是暫時的，對它們沒有無條件的愛。”

— 2 —

如何說服他人？

當試圖說服他人時，我們經常采取對抗性的方法。

但這無法打開他們的思維，隻是在強壓或激怒他們。他們會豎起盾牌來防禦，通過宣揚自己的觀點并駁斥我們的觀點來進攻；或者他們會玩策略，隻說我們想聽的話，但自己的真實想法并沒有改變。

我想探求一種更具協作性的方法——我們可以表現出更多的謙卑和好奇心，并邀請他人像科學家一樣去思考。

我們如果拒絕改變自己的想法，就沒有太多改變别人想法的機會。通過承認與批評者在一些方面的共識，承認從他們那裡學到了什麼，我們可以展示自身的開放性。之後，我們再詢問他們願意修正哪些觀點，這樣做并不虛僞。

當從太空看到地球的概貌時，你會意識到，你和所有人類有一個共同的身份，這就是“總觀效應”。

在理想情況下，了解群體中每個個體的最佳方式是把群體還原成“人”，但更普遍的情況是，更好地了解一個人隻會讓其更加區别于所屬的群體。當遇到挑戰刻闆印象的群體成員時，我們的第一直覺不是将他們視為榜樣并重新思考刻闆印象，而是把他們視為特例并堅持既有的信念。

此外，使用“動機式訪談”能夠說服他人放棄過度自信循環，找到重新思考的動力。動機式訪談始于訪談者謙遜而好奇的态度。我們不知道哪些因素可能促使别人改變，但我們真的很渴望找到答案。

訪談的目的不是告訴人們該做什麼，而是幫助他們擺脫過度自信的循環，發現新的可能性。我們的角色就像舉起的一面鏡子，讓對方更清楚地看到自己，進而激發他們審視自己的信念和行為。

這可以激活一個重新思考循環：從更加科學地看待自己的觀點，到更加謙遜地評估自己的知識水平，繼而對自身的觀念産生更多懷疑，對其他觀點更加好奇。

掌握動機式訪談涉及的四項關鍵技巧，會使你事半功倍：

• 提出開放式問題

• 進行反思性傾聽

• 肯定個人願望和改變的能力

• 總結，解釋你對他人改編原因的理解，檢查你是否有遺漏或誤解，詢問他們的計劃和下一步行動。

— 3 —

如何推廣新思維模式

重新思考不僅僅是一項個人技能，更是一種群體能力，在很大程度上取決于一個組織的文化。

重新思考更可能發生在學習型的組織文化中，其中“成長”是核心價值，“重新思考循環”是常規操作。

在學習型組織文化中，人們要知道自己的無知，懷疑現有做法，并對要嘗試的新方法保持好奇心，這才是常态。

有證據表明，在學習型文化的組織中，創新越多，犯錯越少。

在對美國國家航空航天局和蓋茨基金會進行研究，并提供變革行動建議後，我了解到，學習型文化的蓬勃發展需要兩個特定因素的結合，它們是心理安全和過程問責制。

最重要的差異不是誰在團隊中，甚至不是工作多麼有意義，而是心理安全。心理安全意味着培養尊重、信任和開放的氛圍，人們在其中可以表達擔憂和提出建議，而不用擔心遭到報複。心理安全是學習型文化的基礎。

我們首先要做的是構建一種價值觀，肯定并稱贊那些榜樣人物，并在同事中建立變革同盟。

先為開放性和包容性樹立榜樣，再去征求員工對改進組織的反饋意見，這樣會讓人們覺得冒險發表意見是安全的。

然而，心态還不足以改變一個企業的文化。雖然心理安全消除了對挑戰權威的恐懼，但并不一定促使我們從一開始就質疑權威。要建立一種學習的文化，還需創建特殊的責任制度，一種能引導人們重新思考工作場所最佳做法的制度。

有時阻礙探索更好的實踐的，是一種要求人們對結果負責的績效型文化。聚焦結果可能有助于短期績效的實現，但是對長期學習來講是一個障礙。

果不其然，社會學家發現，當人們隻對結果負責時，他們更有可能繼續采取注定失敗的行動。隻針對結果進行表揚和獎勵是危險的，因為這會滋生人們對糟糕策略的過度自信，促使他們保持一貫的做事方法。隻有某個高風險的決策導緻了可怕的結果，人們才會停下來複查此前的做法。

除了結果負責制，我們還可以通過評估人們在決策時考慮不同方案的謹慎程度來建立過程問責制。

糟糕的決策過程往往基于膚淺的思維方式。好的決策過程以深入思考和重新思考為基礎，使人們能夠形成和表達獨立觀點。研究表明，當必須對決策背後的邏輯做出即時解釋時，人們就會更具批判性地思考，更全面、深入地分析各種可能性。

最後的話

人們常常問孩子一個問題：“你長大後想成為什麼樣的人？”

米歇爾·奧巴馬認為：“我認為這是成年人問孩子的最沒用的問題之一。”“你長大後想成為什麼樣的人？就好像成長是有限的，在某個時候你變成了什麼樣的人，這就是結局。”

但在工作和生活中，我們能做的最好的事情，就是在接下來的一兩年裡為想要學習和貢獻的事情做好計劃，并對未來可能發生的事情保持開放态度，永遠保持“重新思考”的熱情，擁抱無限的人生。

我們的身份是開放系統，我們的生活也是開放系統。我們不必拘泥于舊日形象：我們想去哪裡，或者我們想成為誰。重新思考我們的選擇，最簡單的方法就是反思我們每天在做什麼。

重新考慮我們過去的承諾需要謙遜，反思我們現在的決定需要懷疑精神，設想我們未來的計劃需要好奇心。

在這個征途上，我們的所有發現可以把我們從熟悉的環境和過去的桎梏中解放出來。重新思考解放了我們，不僅讓我們更新了知識和觀點，也給了我們有效的工具，讓我們過上更充實的生活。

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