開展全過程工程咨詢服務是新時代建設工程咨詢行業改革的方向。在國家大力推行全過程工程咨詢模式的政策背景下，各地紛紛出台政策推進全過程工程咨詢服務，很多企業也行動起來開展全過程工程咨詢服務。但是，我們也應看到，現階段全過程工程咨詢組織運行還存在專業融合難、從業人員思維轉變難等問題，如何建立适合自身的應對方案，進一步提升全過程工程咨詢的規範性，進而推動工程項目的持續健康發展，成為擺在廣大行業企業面前的重要課題。本文以中建西南咨詢顧問有限公司（以下簡稱“中建咨詢”）在全過程工程咨詢方面的實踐經驗為例，為類似工程咨詢服務的組織運行提供參考和借鑒。

黨的十九大以來，為促進建築業可持續健康發展，深化工程建設領域咨詢服務供給側結構性改革，打破工程咨詢行業碎片化、離散化的管理方式，國家大力發展以市場需求為導向、滿足委托方多樣化需求的全過程工程咨詢服務模式。全過程工程咨詢模式有利于形成“業主-咨詢-承包商”的新三角關系，可以實現業主對承包人的有效監督和控制。實踐表明，在項目決策、工程建設過程中，業主對全過程工程咨詢需求日益增強，綜合性、一體化的咨詢服務能夠更好地實現投資目标，在重大工程項目中引入全過程工程咨詢是一種必然選擇。

國外發達國家的工程咨詢從19世紀上半葉開始形成，曆經個體咨詢階段、合作咨詢階段，已經進入市場化、系統化和專業化發展成熟的綜合咨詢階段。随着全球經濟一體化推進以及信息技術的飛速發展，在新的市場環境催生下，國外工程咨詢已顯現出向國際化、集成化和信息化發展的趨勢。相較于國外，我國工程咨詢業起步較晚、發展時間尚短。随着中國的改革開放，20世紀80年代末、90年代初，工程監理、造價管理咨詢行業在國内逐漸興起。随着工程咨詢業的進一步發展，工程咨詢行業工作界面越分越細，最終形成了造價咨詢、項目管理、工程監理、招标代理、BM等多元化的咨詢服務格局。

在信息技術持續完善和全球化發展、國外咨詢業逐步走向國際化的當下，國内工程咨詢的管理體制和機制還不能完全适應形勢發展的需要。在國内建築市場内驅進入高質量發展階段，同時需要拓展國外外驅動力的當下，國内工程咨詢業多而不強、咨詢闆塊碎片化、工程建設組織方式落後、企業核心競争力不強等諸多問題亟待解決。目前，國家已經在宏觀層面通過建築師負責制、工程總承包和全過程工程咨詢等配套政策，引導國内工程咨詢行業逐步對标國外發達國家的工程咨詢業，從而提升我國工程咨詢企業“走出去”的競争實力。

在國家大力提倡全過程工程咨詢模式的政策背景下，國内工程咨詢行業衍生出許多新的問題。現階段，對于大多數采用全過程工程咨詢模式的建設工程項目，其組織運行相比傳統的工程咨詢模式沒有明顯改善。這種組織運行模式容易導緻項目資源分配不均、資源利用率低等問題，從而影響咨詢服務的工作效率和項目建設效率，無法充分發揮全過程工程咨詢在項目管理中的優勢和價值。

建設單位的高标準和高要求

國内咨詢業的興起和發展解決了一個時代的問題，但随着國家經濟從高速增長轉向高質量發展，對建築業的發展提出了更高要求。建設單位是項目建設的組織者、項目建設品質的把控者，承擔着監督工程質量、安全管理的首要責任，肩負着合理使用項目資金的職責。政府工程集中建設模式，是将本級政府投資的項目委托給政府工程集中建設機構進行建設，建設完成後移交給使用單位。此類建設機構通常為一定級别的事業單位或國有平台（代建）公司，如某省級國有投資公司、項目管理中心、深圳市建築工務署等。政府工程集中建設機構由于長期從事工程項目建設，有相關的專業管理部門及技術人員，能長期積累經驗、完善制度，擁有整合優秀參建單位的能力。同時，政府工程集中建設機構一般不是項目的發起單位和使用單位，項目運作依靠财政資金或融資貸款，建設活動同時受到發改、住建、城管、财政、規劃等多個行政部門的監管.2020年9月11日，住房和城鄉建設部印發《關于落實建設單位工程質量首要責任的通知》，進一步明确了建設單位的首要管理責任和要求，建設活動更為規範。面對越來越專業、工作要求越來越多的建設單位，也對咨詢企業提出了更高的要求。

數字化轉型對傳統管理的沖擊

進入21世紀以來，世界逐步進入數字化時代，尤其在2020年疫情暴發後，更是加速了數字化轉型的進程。建築行業傳統的作業模式大多停留在設計、監督、施工、運維相互獨立的模式，對咨詢服務提供的認知還是停留在人員投入專業和數量上，對數字化理念和管理方式的研究還處于萌芽和探索階段。基于全過程工程咨詢模式，如何結合時代和社會背景推廣運用，是目前面臨的困境。以互聯網技術為代表的信息技術高速發展，使信息技術與各個領域的聯系越來越密切，逐漸使傳統建築行業的生态鍊被信息技術取代。目前，部分工程咨詢企業對數字化轉型的認識還存在誤區，認為投入大量人力、财力開展信息化建設會給企業造成負擔，仍沒有真正領悟到數字化轉型的價值和未來發展的趨勢。

咨詢從業人員思維的轉變

全過程工程咨詢服務涉及工程建設的各個階段，涵蓋勘察設計、招标代理、工程造價、監理等多方面咨詢業務。從實際情況來看，全過程工程咨詢模式下，在整合上述咨詢業務過程中，普遍存在咨詢從業人員固有思維難以轉變的問題，導緻工作重疊和反複、效率低下，使得全過程工程咨詢服務的目标難以落實。以傳統管理方式通過明确人員崗位職責可解決項目任務分工及責任劃分問題，但在全過程工程咨詢項目的實踐運行中，過于明确和固化的崗位職責和工作邊界，又帶來新的問題和矛盾點。各崗位人員更關注如何做好責任範圍内的工作，從而導緻項目整體工作效率不高、内部存在推诿現象，資源的整合和協同不足，無法實現管理的有機整體和協同等問題，因此需要從另一個維度提出相應的解決方案。

工程咨詢服務集成性不足

現階段，國内大部分咨詢單位尚未建立起與全過程咨詢相适應的組織結構，而全過程工程咨詢需要具備全過程和全方位管理的能力。許多咨詢單位的服務能力往往隻能覆蓋項目的某幾個階段，對于開展全過程工程咨詢，其組織結構、服務功能等方面顯得力不從心。從全過程工程咨詢模式的實際情況來看，在形式上雖是一家企業或多家企業組成的聯合體在實施全過程工程咨詢服務，但在管理模式上仍是傳統的碎片化管理。比如，大多數監理牽頭的全過程工程咨詢項目依舊立足于傳統的工作流程，工作内容側重于施工階段的進度、質量、安全管理，并沒有深入研究招标采購、造價咨詢、設計管理、合同管理、業主需求等業務環節及其内在邏輯關系，沒有真正形成一體化、綜合化的全過程工程咨詢服務，更多還是在做業務闆塊的疊加，沒有體現出全過程工程咨詢服務模式的優勢。

筆者認為，解決全過程工程咨詢項目組織及運行的問題，不能僅從業務層面進行研究，需要結合項目部、項目、公司三個維面的邏輯關系和資源分布來整體考量和布局，注重将幾個維面的問題進行有機結合和串聯，以項目為中心，組建全過程工程咨詢項目部，服務于項目。公司層面對全過程工程咨詢項目部運行進行支持和監管的指導思想，以“一盤棋”的方式進行整體設計。以下是中建咨詢對全過程工程咨詢組織及運行的一些經驗和做法。

中建咨詢全咨組織及運行關系圖

公司層面的應對方案

為激發全過程工程咨詢服務模式的優勢、潛力及創造價值，中建咨詢提出以項目管理思維為核心、以數字化平台為載體、技術經濟融合的全過程工程咨詢整體解決方案的“P.TE”全過程工程咨詢核心價值。圍繞全咨項目的組織及運行，從公司維度進行改革和創新，提出了企業層面全咨項目管理方案建議。

設立公司全咨項目管理中心

中建咨詢對全咨項目實行統一領導、統一管理，在公司高層領導層面（或基于全過程工程咨詢技術委員會）設立全咨項目管理中心，用以管理公司重點全咨項目，負責統籌協調公司各類資源，為全咨項目提供保障，從宏觀層面協調解決全咨項目運行中面臨的困難，化解跨部門間協作的各項難題。

設立總咨詢師管理部

中建咨詢在部門層面設立總咨詢師管理部，便于統一對總咨詢師進行培訓、指導、選拔和管理，同時負責建立全咨項目間的經驗交流渠道和互幫機制，以實現全咨項目經驗的沉澱、共建及共享。

生産、監管、技術支持“三管齊下”

生産的目的是按期保質完成既定任務和目标；監管的目的是從公司層面監督項目是否有按公司要求開展生産活動；技術支持的目的是基于中建咨詢的技術底蘊對全咨項目進行持續賦能。

總咨詢師負責制

全咨項目運行需要總咨詢師進行統籌管理，才能保證項目運行的整體性和連貫性。中建咨詢對全咨總咨詢師實行競聘考核上崗，推行總咨詢師負責制。一方面，對總咨詢師進行充分授權；另一方面，公司對總咨詢師實行嚴格的監督和管理。

專項咨詢專業化、标準化

中建咨詢在技術咨詢、造價咨詢、工程監理等方面積累了大量的工作經驗，為将工作積累和經驗轉化為生産力，形成規模效益和經驗共享，采取了集群管理和專業對口支援的策略。

項目團隊獨立運行機制

項目團隊的執行力和整體性是全咨項目推進的有力保障，需要摒棄各專業團隊因分屬不同部門而帶來各自為政、貌合神離的做法，将對各專業團隊的管理權限下放至全咨項目部，實現全咨項目部的獨立運行。

項目參與人員分類管理

根據全咨項目的特性及需要，項目參與人員主要分為常駐、工作任務、後台支持三個類型，針對不同類型人員進行分類管理。

中建咨詢某全過程工程咨詢項目組織運行圖

全咨項目層面的應對方案

項目的工作推進需要不同闆塊、不同層面協同完成，需要通盤考慮各參建單位及人員、進度、投資、質量、安全、協調等方面的整合。全過程工程咨詢單位需要充分發揮其在項目統籌及服務集成上的優勢，将整個項目進行有機串聯和協同，保障項目推進及管理目标的達成，實現各參建單位的互利共赢。

工程建設項目的成功是彙集項目參與者的集體智慧和付出，個人發揮的能量始終有限，充分發揮不同單位、不同崗位的作用是項目成功的關鍵。中建咨詢在全咨項目運營中首次提出“群策管理”的理念，目的在于激發項目活力，以主動作為、主動思考、主動解決問題為導向，激發項目人員參與管理。

全咨服務應以“滿足業主需求，服務于項目推進，解決項目問題”為服務宗旨，輸出的是經驗和專業技術服務，管理上要求全咨人員主動融入到甲方管理體系，以建設單位視角和思路開展項目工作。為了解決建設單位和項目面臨的各類問題，中建咨詢對全咨項目組織設計了三個管理層級，主要分為統籌層、協作層及實施層。

統籌層一一以目标為導向，統籌管理。統籌層主要由建設單位領導、業主代表及全咨總咨詢師組成，主要職責是對項目工作的開展進行整體統籌管理，制定工作目标和分配工作任務，以目标為導向檢查項目推進情況。全咨總咨詢師服務于建設單位領導層及業主代表，充當其管理副手和B角，為項目的運行和統籌提供專業意見和協同管理。

協作層一一專業協同、專業管控。協作層主要由建設單位各職能部門、業主工程師、政府主管部門及全咨工作組組成，是項目的中堅管理力量，主要職責是對各專業版塊進行直接管理和協同，在統籌層的領導和工作任務分配下，完成各項管理任務和目标。全咨工作組服務于建設單位對應的職能部門或工程師，充當其管理副手和B角，以完成具體管理和咨詢工作為導向，通力闆塊間的協作和配合，又好又快地完成項目管理和咨詢任務。

實施層一一科學分工、有效執行。實施層主要由被業主和全咨單位管理的參建單位組成，主要職責是完成合同約定的各項工作任務，服從協作層的管理。該層級運行的好壞決定于全咨單位對項目管理的整體策劃和實施管控水平，如目标設定是否合理、招采合約策劃是否科學、實施層工作界面是否清晰、現場管理是否到位等諸多方面。

注：數據來源于中建咨詢某項目線上任務追蹤系統統計

全咨項目部層面的應對方案

全咨項目部是咨詢企業提供咨詢服務的最終載體，團隊運行的好壞将直接表現在服務的效果上，是企業對外形象的最直接體現。項目部層面的組織運行應是基于公司、項目維面的整體布局及安排下，重點解決人員、成本及工作協同等内部矛盾及問題。為此，中建咨詢在全咨項目部層面運行提出“四項原則”及“兩個保障”，具體如下。

全咨項目部運行的“四項原則”

專業覆蓋、一專多能原則。根據項目需求，首先保證人員全專業覆蓋，同時結合咨詢團隊基本構架，優化人力資源配置和投入，特别關注前台咨詢團隊的人員穩定性，盡量選擇一專多能的人員，以保持人員穩定，并降低成本。

集體決策、人崗匹配原則。項目的運行需要團隊的智慧，共同推進項目。各崗位配備的員工應具備完成崗位職責的各項能力，并需要對配備人員有具體的考核措施。

總體咨詢成本最低、資源共享原則。人力成本是咨詢項目的主要成本之一，項目人力資源調配應統籌兼顧、提升效率、降低成本，需要綜合考慮不同職級、不同崗位和不同技能的人員組合，提高人力資源的利用效率。

持續賦能原則。全咨項目部組建應貫徹團隊作戰的思想和原則，通過公司或集體對不同崗位進行賦能，幫助提升能力和解決各類問題。

全咨項目部運行保障措施

僅通過前述系統的組織和運行方案策劃，是無法實現全咨項目良好運行的目标的。所有的方案策劃均需從業人員實踐和落地，但人是一個獨立的、有思想的、認識不一的個體，因此，還需深入研究和制定全咨項目部内部管理的保障措施。筆者認為，可以從崗位職責和工作方式兩個方面着手，解決項目部運行的問題。

事跟人走——明确崗位職責。全咨團隊正式組建後，首先明确各崗位權責及工作邊界，将全咨項目各項管理事務進行系統切分，讓個人和具體事務進行對應，包含各崗位的權利分配、任務分配、服務對象等内容，同時設立不同層級的監督、管理及審查權限，通過管理流線引導事務走向。

人跟事走——全咨工作方式升維。針對明确崗位職責可能導緻項目運行效率不高、内部存在推诿的問題，中建咨詢提出通過對工作方式升維來解決前述矛盾。具體做法是将工程管理内容分解為具體工作任務，明确牽頭人，自動匹配項目資源，以解決問題為導向，實現資源的傾斜。例如，某項目針對解決計價模式争議這一工作事項，中建咨詢的建議做法是明确成本工程師為牽頭人，匹配總咨詢師、設計咨詢師、合約工程師、公司後台專家等相關資源，協助牽頭人解決工程問題，為專業人員賦能，讓專業人員快速高效地完成任務，減少過程管理環節和行政幹預因素的影響。此種全咨工作方式的升維，旨在倡導從業人員從項目整體層面出發，做好項目的各項工作，但也對咨詢從業人員提出了更高的标準和要求，同時也增加了從業人員的工作量和協調量，是對傳統專項咨詢服務思維和工作模式的徹底颠覆

塑造富有特色的項目文化

文化是項目對外宣傳的媒介、對内管理的“指揮棒”。對于具有代表性的全過程工程咨詢項目，建議建立屬于項目的特有文化，用文化帶動和影響項目咨詢從業人員，打破專業間屏障，實現不同咨詢闆塊的文化相融和資源整合。例如，中建咨詢深圳金融科技研究院項目，圍繞打造行業内全咨服務标杆項目，項目部通過内部培訓、階段總結及反思等方面的文化熏陶和交流，對外聯合各參建單位共同發起成立項目臨時黨支部，充分發揮黨員帶頭攻堅的先鋒模範和示範作用，對外宣傳上主動承擔項目宣傳冊、宣傳PPT、宣傳視頻等宣傳材料的制作，得到了建設單位的高度評價和認可。

“業主–咨詢–承包方”新三角關系的全咨價值

全過程工程咨詢是集成化建設項目組織實施的典型模式，當建設單位選擇全過程工程咨詢服務後，就形成了業主、全過程工程咨詢、承包方的三方責任主體，建設項目呈現出三邊治理的組織結構。新三角關系的建立，将會打破原來固有的咨詢服務模式和工作方式。全過程工程咨詢不能僅是輸出經驗和專業技術服務，更是要以建設單位視角和思路開展項目工作，以承包方生産客觀需要分析問題，從項目整體出發，解決建設單位和項目面臨的各類問題并推動項目建設，在項目實踐中不斷展現全咨服務價值，逐步讓市場認可和廣泛接受全過程工程咨詢服務模式。

重視全咨人才培養

全過程工程咨詢模式是集成化較高的服務模式，對全咨從業人員的專業、統籌、管控、協調、知識寬度等方面均有較高要求，但咨詢企業面臨的現實是普遍存在人才儲備不足、水平偏低的情況，需要不斷挖掘和培養全咨服務人才。全過程工程咨詢對人才的需求主要有三大類：第一類是咨詢專業性人才；第二類是項目複合型人才；第三類是跨行業、闆塊的特殊型人才。專業性人才主要包括造價師、監理工程師、設計師等，培養應更多考量在技術上的精益以及全咨模式下工作方式，該類人才還可以通過人才引進的方式獲得；複合型人才主要包括總咨詢師、計劃統籌工程師等，是目前市場上較為緊缺的人才，該類人才需要較多的項目和經驗積累，是咨詢企業重點培養和扶持的對象；特殊性人才是指媒體、黨建、編程、科技研究等特殊技藝人員，該類人才主要在全咨企業宣傳、轉型升級及科研創新等方面提供支持和服務，一般可通過跨行業人才引進或技術合作的方式解決。

加快數字化轉型

“數字産業化”“産業數字化”已成為現階段社會發展的趨勢，全過程工程咨詢作為建築行業的重要組成部分，數字化轉型也是未來全過程工程咨詢企業發展的必經之路及重點發展方向。企業的數字化轉型并不是一家企業的數字化，而應該是全過程工程咨詢行業的數字化轉型，從咨詢企業的數字化推動工程咨詢服務聯調的數字化升級，實現全過程工程咨詢服務的創新發展。在全過程工程咨詢數字化轉型過程中，中建咨詢也在開始嘗試引入物聯網、人工智能、大數據、區塊鍊等新技術在全過程的集成應用和創新研究，拓展工程咨詢的廣度和深度，将技術實力、項目經驗積累與最新前沿信息技術相結合，不斷創新和完善咨詢服務模式與工作方式，在數字化浪潮下探索一條适合咨詢企業的數字化轉型之路。

全過程工程咨詢已成為我國現代化建築業改革的方向，對有效提高全過程工程咨詢的組織運行效率、提高咨詢服務質量具有重要意義。本文針對現階段全過程工程咨詢組織運行存在的四大難題，從全咨公司、項目和項目部三個層面提出了解決方案，對全過程工程咨詢服務未來的發展方向提出四點建議及展望，并分享了中建咨詢在全過程工程咨詢方面的實踐經驗，希望能夠為類似全過程工程咨詢服務的組織運行提供參考和借鑒。

（本文作者弋理系中建西南設計研究院有限公司總監、中建西南咨詢顧問有限公司董事長；李凱系中建西南咨詢顧問有限公司項目經理；袁春林系中建西南咨詢顧問有限公司總造價師；楊蜀梅系中建西南咨詢顧問有限公司顧問總工程師）

來源：《中國勘察設計》雜志

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