“前兩個月真得特别難熬，進店的客戶很少，成交量就更少了，所以基本上就隻能拿2-3千塊的底薪。你說現在這點錢夠幹什麼？我差點一沖動辭職了，好在現在狀況好轉了不少。”

王韬（化名）說完，深深地吸了一口手中的煙，然後又綿長地呼了出來，像是要将這兩個月的煩悶一口氣吐完似的。王韬是長沙經開區一家4S店的銷售。那天他将我拉到店外的吸煙區，遞上了一根芙蓉王，呼吸吐納間盡是前段時間的種種焦慮。

“跟着東風日産走不吃虧!”

的确，今年的車市丢掉了一整個春天，換來無數掙紮與榮光的故事。立于窄門之間，獵豹、東風雷諾等品牌體力不支遺憾退場，引得陣陣唏噓與感歎，而類似于東風日産這樣的品牌則憑借一如既往強悍的全價值鍊體系，快速實現着複蘇，見證着夢想與希望。

一季度，疫情影響下，東風日産累計終端銷量156,495輛，同期比僅為62.4%。當四月來臨，疫情向好，東風日産的終端銷量迅速上升至92,394輛，環比大幅上漲76.7%，同比增長4.9%，在這破碎的汽車江湖中劃出一道V型反彈的曲線。

更加值得注意的是，在第一季度裡，東風日産在合資非豪華品牌的市占率達12.3%，同比上升1.7%。而且，還在多達77個城市拿下市占率第一的桂冠。

“跟着東風日産走不吃虧!”湖南益陽蘭天東風日産4S店總經理譚盾在談到東風日産疫情期間的表現時，如此說道。

在2月份不可避免地折去66%銷量之後，譚盾所在的4S店在東風日産的體系支持下，在3月迅速得到恢複。因此，當絕大多數經銷商在一季度面臨愁雲慘淡的困境之時，他經營的4S店銷量難能可貴的取得了同比持平的優異成績。

各中原因除了大衆、豐田等合資品牌未能完全滲透當地，吉利、長城等自主品牌難以在效益上取得突破等市場競争因素外，在譚盾看來，東風日産之所以能夠在疫情中實現持續領先還有兩點重要因素。

其一是東風日産不斷在完善産品線布局，通過堅定不移地施行差異化競争，使得其産品的競争力與協同能力得以持續強化，其二則是，東風日産一貫靈活精準的經銷策略，時刻在為經銷商着想。

“我們在每一個重要的細分市場都有的拳頭産品，并且保持着良好的市場錯位競争。拿奇駿以及天籁來說，奇駿2.5L四驅車型以及天籁2.0T車型憑借着産品力以及價格優勢對消費者來說非常有吸引力。”

“東風日産在平時還會定期派人到店考察，根據店裡的實際情況，生成診斷能力報告。”說道東風日産在經商管理方面的獨到之處，譚盾内心裡顯然極為敬佩。“因此隻要跟着東風日産的步伐，心往一處使，就能夠始終踏準市場的節奏。”

因店置宜，是東風日産确保經銷商經營狀态的重要舉措，更是東風日産保持營銷戰鬥力的靈魂所在。依據各個4S店的能力診斷報告，東風日産便會定期組織學習，集中解決店裡存在的問題，從發現問題到解決問題，東風日産的政策舉措環環相扣，這為東風日産以及各個經銷商的健康發展提供了源源不絕的動力。

當然，疫情期間，東風日産能夠在分化的大潮中逆勢向上也與适時有效的應對措施密不可分。譚盾告訴我，在2月份國内疫情處于最嚴峻時刻之際，東風日産迅速地調整了考核指标，明确指出取消一季度考核指标。

同時，為了緩解經銷商經營壓力、保證經銷商資金鍊周轉，東風日産還制定了一系列金融扶持政策。其中包括落實經銷商“返利提現”，進行貼息補貼，與經銷商夥伴一同迎難而上共克時艱。

除了商務政策的幫扶外，譚盾管理的4S店還在蘭天集團以及主機廠的指引下，制定一系列的應對措施，自覺主動地去減輕疫情影響。

“在疫情期間，我們會定期安排銷售人員在線學習，不斷提高業務能力水平，還會将經營骨幹調往數字營銷展廳，利用全新的線上營銷模式轉型，擴大東風日産品牌以及我們店裡的影響力，努力挖掘市場潛力。為了維護老客戶關系，我們也會定期推送營業動态，疫情期間免費幫助車主進行車輛消毒，同時保證每一位車主能夠在特殊時期接受高質量的售後維修服務。”

談及這刻苦銘心的三個月裡店裡的種種改變，譚盾似乎有些許感概。“你不做這一行可能不知道我們的壓力，外面不知有多少家店都支撐不下去，裁員的裁員，關店的關店。這一點上，我們集團讓我很觸動，因為在這種情況下，集團明确表态不會主動裁員，無法正常上班的員工也能在家領取基礎工資，而且對于那些遇到困難的員工，集團還會提前預付工資，可以說很仗義了。”

“努力尋找開往春天的火車”

“員工就是我們自己的家人，所以在這種特殊時期，我們肯定不會裁員，而且工資周結，保證每一位員工的正常生活。”當我将譚盾的感慨告知蘭天集團董事長湯國華時，他如此回答道。

在疫情期間，蘭天集團不僅在竭力保障員工的生活，還将這種關懷與服務延伸到社會之中，通過免費消毒、贈送救護車、防護用具等形式回饋着用戶與社會。

“東風日産本身就是一家很有責任感的車企，總是将我們經銷商的利益放在首位。既然它選擇了我們作為最親密的合作夥伴，蘭天集團自然也會以身作則，将品牌責任感義無反顧地延伸到員工、客戶以及社會之上。” 經過初步統計，湯國華帶領下的蘭天集團為了支援湖南疫情投入已經超過千萬。

事實上，“黑天鵝”揮舞之處幾乎無人得以幸免，蘭天集團也正在面臨重壓。湖南在一季度僅勉強錄得136,310輛，同比下滑32.2%的成績，其中除了德系品牌，基本上其他系别的同比降幅都在20%以上，可即便湖南市場遭遇重創，湯國華也絕不後悔這千萬投入，這是一家企業應有的道義，也是蘭天集團在湖南市場市占率穩步提升的關鍵因素。

薩特曾語重心長說道：“對于過去我無能為力，但我永遠可以改變未來。”遭受重創的汽車産業亦是如此，東風日産與蘭天集團明白，與其長篇累牍的反複探究疫情所造成的破壞，不如擦幹眼淚努力尋找開往春天的火車。

（蘭天集團董事長湯國華）

作為華中地區的核心市場，整個湖南每100輛汽車中，就有7.8輛是從蘭天集團售出。包括譚盾所在的益陽蘭天在内，蘭天集團在湖南總共有17家東風日産4S店，銷量幾乎占到全集團的三分之一。毫無疑問，東風日産是支撐蘭天集團不斷發展的肱骨力量。

于是，可以看到，東風日産品牌聯合湯國華的蘭天集團在商務政策、營銷服務等方面堅決自救。

具體而言，疫情期間，東風日産不僅通過《緻經銷商家人的一封信》等多批次指引，迅速、靈活的提供了多方面政策支持，在金融财務、考核目标、線上業務開展及培訓等方面為經銷商提供有力支持，最大限度的緩解經銷商壓力，還通過開設加急售後零部件專線，确保4S店售後的正常運作，做好産業鍊中的前端維護與後期服務，即切實為用戶提供了稱心的服務，也補充了集團的利潤空間。

“東風日産的市場能力非常強，與它合作成就了現在的蘭天集團。”在湯國華視角裡，東風日産是一個十分值得信賴的夥伴。“從内部看，東風日産的管理體系相當完善，體系戰鬥力極強；從外部而言，東風日産與我們16家投資人共同擔當、榮辱與共。”

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“上下同欲者勝,風雨同舟者興。如果把東風日産比作是一艘船，那公司所有的員工都既是乘船人，更是劃槳者。因為這是大家的船，隻有大家齊心協力、步伐一緻、方向一緻才能讓東風日産這艘承載着19000家庭的巨輪乘風破浪、穩健前行。” 東風日産乘用車公司副總經理陳昊曾這樣說。

可以看出，東風日産的體系戰鬥力從來就不是憑空而來。它經曆過一場場風浪的不斷打磨，在尊重客戶、尊重市場、尊重夥伴的基礎上日臻完善，這是湯國華信賴感的源頭，也是東風日産實現“V”型反彈的根基。

疫情之下的湖南車市，倏爾間走向明與暗的交錯口，馬爾薩斯陷阱近在眼前，而蘭天集團與東風日産正在用自己的方式告訴市場到底該如何前行。

文/羅超

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