每一個企業都要經曆初創期、增長期、成熟期、衰退期這一生命周期，根據企業的生命周期可以将預算管理模式分為以資本為起點的管理模式、以銷售為起點的管理模式、以成本控制為起點的管理模式和以現金流量為起點的管理模式。對處于不同生命周期階段的企業，應結合企業所處的市場環境，選擇與自身條件相适應的預算管理模式，但不一定隻有處于這四個生命周期階段中的企業才能選擇這山預算管理模式，隻要企業符合此種預算管理模式的條件，就可以采用這種管理模式。

（一）以資本預算為起點的管理模式

這種預算管理模式以資本投入總量為起點，也就是說以資本預算為起點，進而編制其他各項預算。此種預算管理模式主要适用于初創期的企業，其原因為初創期的企業面臨着極大的經營風險，表現在兩個方面；首先，初創期的企業要有大規模的投資，這樣會導緻大量的資本支出與現金支出：其次，作為投資的新産品開發的成敗與香與未來的現金流量具有較大的不确定性也會導緻投資風險較大。另外，此種預算管理模式還适用于企業集團的投資中心，因為這個單位的主要職責就是進行投資，所以同樣可以選擇此種預算管理模式。

（二）以銷售為起點的預算管理模式1.以銷售為起點的預算管理模式的含義

這種預算管理模式是以營銷部門根據巿場情況做出的銷售預策為基礎編制的銷售預算為起點，再采取“以銷定産”的原則來編制生産預算、采購預算、成本及費用預算等，最後再根據以上預算編制财務預算。

2.以銷售為起點的預算管理模式的編制流程

（1）企業的營銷部門綜合考慮市場環境、企業以往的銷售業績與企業的預期利潤等，也就是說，充分考慮各種影響因素的基礎上對企業産品未來的銷售情況做出合理的預測，提出一個切實可行的銷售目标。

（2）企業的銷售部門以銷售預測為基礎，考慮企業的實際情況及可能面臨的風險，編制企業的銷售預算。

（3）企業的各有關部門根據銷售預算編制生産預算、供應預算、成本及費用預算。第一，企業的生産部門以銷售預算為基礎，并考慮期初、期末存貨的需要，預測出企業的生産量進而編制出生産預算，為企業的銷售提供保證。第二，企業的供應部門以生産預算為基礎，分别編制直接人工預算、直接材料預算與制造費用預算。

首先，以生産預算為基礎，确定要生産預測的生産量所需的工作人員數量，再根據标準工資率、标準單位直接人工工時等對預算期内的人工工時的消耗及相應的人工成本進行确定；其次，同樣以生産預算為基礎，計算此生産量所需的材料是多少，同時考慮期初、期末存貨的需要确定材料采購量和材料支出：最後，确定生産過程中會發生的制造費用，包括固定制造費用和變動制造費用。第三，企業将直接人工預算、直接采購預算和制造費用進行彙總，進而編制出産品成本預算。第四，企業要根據銷售預算編制出實現預算中産品銷售活動所需的銷售費用預算。同時，企業要對進行管理活動所需的費用編制管理費用預算。

（4）企業的财務部門要根據已編制出的銷售預算、成本及費用預算編制利潤預算。同時，企業還要根據以上的預算編制現金流量預算來幫助企業了解自己資金的情況，出現資金問題時能夠及早地進行運作。一般情況下，以上的預算編制中都包含有現金支出的内容。這進将作為企業編制預計損益表和預計資産負債表的基礎。

3.适用以銷售為起點的預算管理模式的企業的原因分析

以銷售為起點的預算管理模式主要适用于增長期的企業，其原因分析如下；雖然這一期企業的産品逐漸被市場接受，市場需求量也在增長，對産品的生産技術也能夠較為穩定地把握，但企業仍面臨着較大的經營風險，主要表現為以下兩個方面。首先，企業的産品是否能夠完全被市場所接受，市場所能接受的價格又是多少；其次，處于增長期的企業，在這一時期的主要任務是要提高企業的可持續競争優勢，為成熟期能夠取得較好的效益打下基礎，同時，不斷拓寬企業的市場份額，提高企業的市場占有率來增加企業的銷售收入。這些都需要企業投入大量的營銷費用，這種營銷費用的投入一方面有助于擴大整個市場，另一方面有助于增加本企業的市場占有率，對企業來說是必要的投入，這就有可能導緻此時期企業的淨現金流為負值，以上這些都會增加企業的經營風險。

所以，采取“以銷定産”的原則來編制生産預算、供應預算、成本費用預算等，進而編制财務預算的以銷售為起點的預算管理模式可以有效解決這些問題。它以市場為導向來組織自己的生産經營活動，使企業的産品能夠符合市場的需求，這樣可以有效提高企業的市場應變能力，并且能夠為企業營銷戰略實施提供全方位的管理支持，這恰好符合增長期企業的需要。

（三）以成本控制為起點的預算管理模式1.以成本控制為起點的預算管理模式的含義

以成本控制為起點的預算管理模式，顧名思義就是以成本為控制點，預算的編制以成本預算為起點，預算的控制和考核都以成本為目标為依據的一種預算管理模式。

2.适用以成本控制為起點的預算管理模式的企業的原因分析

以成本控制為起點的預算管理模式适用于市場成熟期的企業，其原因分析如下：處于這一階段的企業，市場增長較為緩慢，但具有較高且較穩定的銷售份額，同時現金流量也為正值，企業的經營風險相對較低。但企業仍然面臨着較大的市場風險，主要有兩個：一是成熟期長短變化所導緻的風險；二是成本下降的風險。

前者是不可控風險，後者是可控風險。也就是說，在既定産品價格的前提下，企業收益大小完全取決于成本這一相對可控的因素。這裡所說的成本下降風險是指當其他企業的競争優勢全部來自總成本領先戰略時對企業收益的威脅。成本控制主要有兩方面的含義：一方面，從企業自身角度來說，因為産品的銷售價格已經沒有更大的浮動空間，所以企業要不斷地降低成本，才能獲得利潤的不斷增長；另一方面，從同行業競争來說，企業隻有将自己的成本控制得比其他企業更好，才能獲得更大的競争優勢，從而取得較為理想的收益。也就是說，對于成熟期的企業而言，預期利潤的高低不完全取決于定價策略，而是取決于成本管理策略。因此，成本控制對于企業來說至關重要，也就是說，以成本控制為起點的預算管理模式對于處在成熟期的企業有重要的指導意義。

3.以成本控制為起點的預算管理模式的編制流程

以成本控制為起點的預算管理模式其内在的邏輯為：成本預期一現實售價一期望利潤，所以，這也就決定了以成本控制為起點的預算管理模式的編制流程。

（1）根據已有的銷售價格和企業所要達到的目标利潤為基礎來确定企業的目标成本，因為在成熟期企業的價格和市場份額是基本确定的，企業的期望利潤取決于成本的控制，通過這個就可以倒擠出企業的目标成本。

（2）确定目标成本以後，企業的相關部門就可以以此為基礎編制成本預算。

（3）企業各相關部門根據已編制完成的成本預算為基礎，以保證實現目标成本為原則來編制采購預算、産品成本預算及費用預算等。

（4）企業根據已編制完成的預算為基礎來編制财務預算。

（四）以現金流量為起點的管理模式

以現金流量為起點的管理模式是指企業主要依據其現有的現金流量預算進行預算管理的一種模式。

以現金流量為起點的管理模式适用于衰退期企業，其原因分析如下：首先，企業原有的産品将被市場抛棄，或被其他替代品所替代，銷售出現了負增長，市場趨于萎縮：其次，這一時期的财務特征主要是有大量營收賬款收回，而潛在的投資項目并未确定，因此産生了大量現金淨流量。基于以上原因，如何針對其經營特點，做到監控現金有效收回以及收回的現金如何進行有效利用等，均應成為管理的重點。那麼以現金流量為起點的管理模式以現金流入和流出控制為核心，成為成熟期企業的首選，但并不是隻有處于成熟期的企業才可以采用這種預算管理模式，因為現金流量對于企業來說十分重要，所以很多企業都采用這種預算管理模式。

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