初見趙申，一位學者風度、面帶慈祥微笑的資深帥哥。

他是中央廚房半成品配送＋門店廚房的雙廚房模式、明廚亮竈等諸多創新舉措在中餐領域的推動者。

作為和合谷創始人，趙申特别重視對西餐體系的吸收借鑒，包括連鎖經營和特許經營的系統性打造。革命的人永遠年輕，雖已年近70，但他仍堅持要跟年輕人來一場比賽。他的下一個目标，是在北京開出250-300家社區店，打造一個快餐實體網。

多年後，當趙申接受餐飲公會專訪，談起曾經遭遇個人滑鐵盧的吉野家，依然難以言表自己的心緒。這一代人身上，有着強烈的實業報國情懷。

和合谷創始人趙申，曾經下鄉屯墾戍邊十幾載，做過首鋼電梯廠廠長，北京吉野家總經理，帶領吉野家扭虧為盈，卻在吉野家走向巅峰之時遭遇免職。2003年，已經55歲的他開始再次創業，立志打造國人快餐品牌和合谷。

▲ 吉野家主打一碗牛肉飯，在日本已有上百年曆史。

在人們既有的印象中，洋快餐進入中國一定會盈利。但從1992年進入以來，北京吉野家一直做着賠本的生意，食材成本甚至超過50%，存在顯著的管理上的漏洞。

趙申為改變這一狀況，做了四件事：

首先，為吉野家注入靈魂，提出以良心品質為核心的價值觀體系和系統化管理。

第二，産品改造，比如說牛湯，趙申為了讓其更符合北京人口味。調整了進來的日本原湯口味，“當時吉野家總部給我拍桌子，說我這是全世界連鎖，不能改。”還有吉野家原來的東坡飯用的豚肉，是沒有肉皮的，而北京人不習慣這樣吃，也在趙申調整後銷售獲得了顯著提升。

第三，提升檔次。把吃飽吃好，上升到體驗新潮享受時尚的境界。在日本吉野家是藍領消費，到了北京就升級到享受白領層的消費體驗。

第四，精确選址。當時的業态下，選址是極端重要的，趙申選擇在“兩縱一橫一圈”的位置上布點開店：西單，王府井，長安街與二環進行新店選址，趙申制造了一種品牌印象占領北京人的心智，好像北京到處是吉野家。

電梯廠的經曆貌似跟餐飲八杆子打不着，但卻真切地證實了趙申的經曆對餐飲業的巨大幫助，也證明了當初吉野家選擇趙申的巧妙之處。2002年，北京吉野家成了全世界吉野家觀摩參觀的地方，連續七年每年增長達到46%。按照業績獎勵計劃，趙申當年已拿到了100多萬的報酬。

然而，在合同即将結束前，日本吉野家卻發出一紙調令，任趙申為天津吉野家總經理，名為調動實則罷免，趙申退出吉野家。

創立和合谷：坪效超過麥當勞肯德基

前有52歲的克勞克創立麥當勞體系，55歲的趙申選擇了再出發，在一封給友人的信中，他表達了自己當時的心情。“我有信心用我人生的最後一次時機，去創建一個快餐方面的民族品牌。我确信我會勝利的！”

▲ 55歲再創業，趙申已經沒有任何容許自己失敗的機會。

昔日的老夥計重新聚攏回來。在首鋼對面的一處面臨拆遷的房子裡，沒有暖氣，水管需要每天用開水燙開。他們從各家拿來竈具、炊具，拼集到一起，每天一邊研制配方，一邊品嘗和填寫《品嘗評價表》，然後快速持續改進。

趙申是上海人，不能吃辣，卻堅持品嘗麻婆豆腐。趙申大膽地提議把“東坡肉” 與 “竹筍” 進行口味融合，突出了“酥而不碎，香而不膩，味醇、汁濃，透味、韌口”的特色，和合谷“東坡飯”深受主顧的接待。

▲ 和合谷招牌菜，将新鮮雞腿肉在中央廚房進行預處理，接着進入真空滾揉機裡進行工藝處理，雞肉纖維破而不斷。

和合谷的冠軍産品宮保雞丁飯，每日銷量約15000份，自2009年上市以來，累計銷售已超過 1910萬份（截止2017年1月31日）。為了實現最好的産品體驗，研發團隊反複測量了肉丁的具體大小，甚至考慮了要符合上牙和下牙的空間，嚼起來感覺更舒服。趙申一大愛好，就是不吝花重金購置當今最先進的、科技含量最高的名牌設置，一台德國進口的砍排機就高達40萬 。

和合谷的宮保雞丁的秘訣在哪？烹饪藝術與現代食品工業的有機結合，背後的支撐系統就是其雙廚房模式。

在趙申看來，麥當勞當年就是把福特生産線嫁接到了餐飲上，使餐飲業也實現了标準化、專業化、簡單化，可以重複萬遍不走樣。

▲ 和合谷的滾揉腌制設備。手工藝術不能當飯吃，連鎖經營都要依靠“3S”，即标準化、專業化、簡單化。

相比高端餐飲，優秀快餐産品的理念是“80分萬歲”。不過，良好的體驗不等于低價，也不是僅僅滿足果腹功能，而是超乎尋常的性價比。和合谷的羅漢上素飯，全素食材，成本比雞肉還高，裡面有杏鮑菇、海苔豆腐、銀杏果等十幾種高品質食材，是店内不輸其他菜的經典産品。

趙申的一大優勢，就是在産品上思路開闊，推陳出新，滿足國人的口味，像火爆腰花、羅漢齋、水煮魚這些傳統餐飲大菜都被改造成了新款快餐。

從這個角度，或許可以理解中國快餐人在跟麥當勞、肯德基的較量中，是如何依靠中國胃一步步取得相對優勢的。2005年，在商業中心西單店的坪效為例，麥當勞平均每平方米出售4.68萬元，肯德基平均每平方米出售4.07萬元，和合谷平均每平方米出售5.68萬元。

▲ 和合谷中央廚房集中炖東坡肉。

中餐快餐實現明廚亮竈，和合谷是先行者。2014年，和合谷通州羅斯福店的全新設計面世，餐廳後廚采用了大面積玻璃的設計，取代了原有窄小的出餐口，讓消費者對後廚一目了然。和合谷也因此成為了首家登上世界級設計網站Retail design blog 的中式快餐品牌，成為餐飲圈内學習的對象，2016年6月16日，和合谷所有門店實現明廚亮竈，接受公衆監督。

所謂的工匠精神就是嚴謹認真。弘毅投資董事總經理王小龍負責餐飲平台闆塊，2016年對和合谷兩次大金額注資，引發整個業界的關注。據他介紹，PWC普華永道做完調研以後，認為和合谷是他們在中國見過的最規範的餐飲企業之一，一個月就出了完全無保留意見的報告。

信息化基礎做得好，跑步進入外賣時代

因為互聯網外賣的興起，大量資本和更多高素質的年輕人湧入擁有現金流的餐飲業。他們在選址方面未必那麼老辣獨到，但互聯網和shoppingmall改變了地理位置在經營中的權重，提供了彎道超車的機會。

▲和合谷通州羅斯福店，不斷升級消費體驗。

時代在逼迫這位餐飲老兵不斷學習，趙申不敢有絲毫怠慢。“我常說，我們沒有先知先覺，但最起碼要後知後覺，不允許不知不覺。”雖然在營銷創意方面，互聯網餐飲新生代做的風生水起，也令趙申豔羨，但他也有自己的優勢。多年來在公司信息化方面的投入一直在加強，和合谷的信息系統能夠跟網絡訂餐平台直接對接。

“實際上對于企業來說，要争取把所有的行為都數字化、标準化，這是我們要做的事，網上訂餐我在2003年就開始入手做了。”

趙申接下來要做一個實體網，根據他開展的調研，北京大約有250個社區，未來五年，和合谷第一個目标就是250-300家門店建成，到門店去可以有很好的體驗，即使是網上訂餐，口感也要和堂食一樣。

在餐飲門店關閉潮中

淬煉對連鎖餐飲的新認知

趙申的另一個身份是中國烹饪協會副會長，快餐委員會主席，對餐飲數據如數家珍。雖然2016年餐飲行業市場整體向好，但同行業競争加劇。盡管整體實現了V字型反彈，但同樣迎來了餐飲門店的關閉潮。

2015年北京還保持着每天淨增長188家門店，2016年每天淨減68.5家，北京2016年關了2.5萬家門店，上海去年關了一萬多家。

如何才能劇烈的競争中立于不敗之地，趙申開始總結自己的傳統餐飲的新認知。這些年來，他一直在認真學習麥當勞、肯德基，他最近又在多個場合講到：企業要做大必須連鎖經營，特許和加盟才是餐飲業的最高業态，管理好特許和加盟店是餐飲業最強本領。

▲ 和合谷的物流配送團隊。自和合谷第一個店起，便有了中央廚房和統一配送。

觀察麥當勞、肯德基進入中國以後的發展軌迹，速度并不比中餐快。從中國的第1家店到第100家店，無論是麥當勞還是肯德基，都用了10年以上的時間。相比較而言，中餐已經取得不錯的成績，而且餐飲業每年的遞增速度都在2位數左右，近些年出現餐飲企業巨頭隻是時機問題。和合谷也将向這一目标不斷努力。

很多人說，一個廚師做魚香肉絲，三天都不一樣。但現在，和合谷宮保雞丁在北京任何一個門店吃，口味是一緻的、口感是一樣的。這在以往是不可想象的。

▲ 和合谷擁有一支高學曆的産品研發團隊。現代餐飲其實是一個科技産業群。

“我們中國餐飲業大多數人因為認識太簡單，所以單店經營很掙錢，多店經營湊合，上百家就管不過來了，管不過來的要害就在标準化上，因此麥當勞和肯德基的成功都在于後方給予的标準化基礎建設。和合谷有着同樣紮實的基礎，對成為下一個餐飲巨頭有着充分的信心。”餐飲老兵趙申依然壯志未酬。

餐飲公會原創，轉載請先聯系授權。

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