策劃 | 張遠方老師

　　整理 | E商高研院（實效EMBA組）

　　第一階段

　　從管理自我到管理他人

　　新員工工作的最初幾年是個人貢獻者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業化和職業化。

　　當他們成為業績出色、技術熟練的個人貢獻者時，特别是當他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責。

　　如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價值觀，那麼他們就将被提升為一線經理。

　　擔任一線經理，表面上看是一個非常容易而又自然的領導力階段，但領導工作的曆程通常是從這個階段開始的。

　　在領導力發展的第一階段，應該學習的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績效評估。

　　對于新任經理來說，轉變時間管理方式是一件困難的事。

　　随着領導層級的不斷提升，要求經理們把越來越多的時間用于管理，而不是事必躬親。

　　如果經理們從開始擔任管理職務時就沒能學會管理自己的時間，那麼随着職務的提升，必定會對公司造成不利。

　　在這個階段，挑戰還來自于工作理念的轉變。他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

　　例如，在金融服務業，一線經理發現這種轉型非常困難，他們不但要成為出色的業務專家，而且要學會幫助他人高效工作

　　第二階段

　　從管理他人到管理經理人員

　　與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。

　　他們必須掌握的關鍵技能包括選拔人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。

　　同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局性戰略問題，并積極地給予支持。

　　通常的情況是，一線經理還沒有實現領導技能、時間管理能力和工作理念的轉型就被提升為部門總監。

　　結果，雖然他們坐在部門總監的崗位上，卻幹着一線經理的工作，從而導緻上下級管理不通暢。

　　他們總是提拔專業能力出色的員工，而不是真正具有領導潛質的人才。他們不能有效區分哪些人隻能做好自己的工作，哪些人能夠有效領導團隊。

　　他們必須清楚，一位軟件項目經理如果更願意設計軟件而不是管理他人，就不能提升他擔任項目經理。

　　他如果不能從管理和領導他人的工作中獲得滿足感，無論他在軟件設計工作方面多麼出色，作為項目經理他隻會失職。

　　第三階段

　　從管理經理人員到管理職能部門

　　從表面看，管理經理人員和管理職能部門的工作非常相似，但實際上卻存在一些顯著的差異。

　　前者是部門總監，後者是事業部副總經理，同時主管幾個相關部門，他們需要跨越兩個層級與員工溝通，因此需要培養新的溝通技巧。

　　此外，他們還必須管理自身專業以外的其他工作，這就意味着他們必須懂得專業以外的工作，而且還必須學會評估它的價值。

　　事業部副總經理需要向事業部總經理彙報工作，因此，他們必須有全局意識，能夠兼顧多個部門的需求和利益。

　　他們需要具備兩項新的技能：一方面是與其他部門團結協作，另一方面是基于工作的需要與其他部門争奪資源。

　　與此同時，他們還必須擅長制定戰略，不僅為自己的部門，而且統籌整個業務部門的戰略規劃。

　　他們需要經常參加業務工作會議，與其他部門主管并肩作戰。

　　這些工作都需要占用他們的時間，因此，他們必須學會适當授權給下屬經理。

　　領導力發展的第三階段要求管理者更加成熟。

　　第四階段

　　從管理職能部門到事業部總經理

　　事業部總經理通常獲得很大的授權。這也是一個職業的巨大跨越，主要體現在領導技能、時間管理和工作理念的不同。

　　現在，他們全權負責一個業務單元。需要從赢利和長遠發展的角度進行評估。

　　在新的崗位上，可能有更多新的、不熟悉的工作等着他。對于那些隻在一個部門工作過的人來說，事業部總經理崗位意味着以前從未接觸過的新領域，因為突然之間他們将面對許多不熟悉的工作，承擔前所未有的責任。

　　更具挑戰性的是，如何兼顧長遠目标與近期目标，取得恰當的平衡。

　　事業部總經理必須完成季度利潤、市場目标、産品計劃和人員管理目标，同時兼顧未來3-5年目标的實現。

　　他們不需要每天去做具體的工作，而應該把更多的時間用于分析和反思。

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