唐代名相魏徵在傳世名篇《谏太宗十思疏》中勸谏皇帝要居安思危、戒奢以儉、積其德義，而在現代社會，一家企業的高層決策者其實也有着"神器之重"的責任，能否在激烈的市場競争中時刻"安不忘危"，很大程度上決定着企業的發展前途。

年銷售額一度高達180億元的深圳新一佳超級市場，曾經是當地的三大零售業巨頭之一，其創始人李彬蘭以鐵腕的執行力著稱。她本人也是多年蟬聯胡潤富豪榜的知名女富豪，身價峰值超70億元，獲得過無數榮譽，2008年還去湖南長沙傳遞過奧林匹克運動會火炬。

如今時移勢遷，李彬蘭陷入了4千多萬元民間借貸糾紛，因無力償還而跑路，法院為此發出了1萬元的懸賞公告。

在很多與李彬蘭打過交道的人眼中，"客家女人多勤勞"就是她的真實寫照。這位"鐵娘子"有着雷厲風行、精力旺盛的鐵腕做派，從1995年在深圳創立了新一佳超市有限公司開始，她在深圳經濟的高速發展中為中國零售界留下過光輝亮麗的業績。

李彬蘭當過廣東省核電投資公司的一把手，主導了對萬佳百貨的投資。而當萬佳百貨實際被持股六成的萬科實際控制後，剛剛30歲的李彬蘭帶領一部分原萬佳百貨的員工出走，在中國核電集團的資金支持下重新創辦了一家零售超市企業，取名"新一佳"。

新一佳超市誕生之時适逢我國現代化的零售行業剛剛起步，外國的大型超市如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等正涉足國内市場，大好形勢之下，本土企業家也不甘落後。

李彬蘭親力親為經營供銷渠道，讓新一佳超市呈現出當時國内少見的接地氣、商品量大、價格親民的大賣場面貌，開業不久就深入人心，銷售額節節攀升。

新一佳超市物美價廉的購物體驗滿足了全國各地的打工人湧進深圳後的消費需求，迅速紮根深圳并連開多家門店。新一佳成長為當地龍頭企業的過程鮮明地體現了"深圳速度"，同時它的"當家人"李彬蘭也成為了一位公認的成功女企業家。

進入千禧年後，敢想敢為的李彬蘭不滿足于新一佳在深圳本地市場的龍頭地位，開始向全國市場進行擴張。她将目光投向了湖南，深耕長沙省會市場，積累了豐厚的"家底"。趕在沃爾瑪、家樂福進入長沙之前，新一佳就已經開出了10家連鎖門店，深受當地百姓的喜愛。

從新一佳的實績來看，這家企業的發展從2003年開始漸入佳境。當李彬蘭的老對手、收購了深圳萬佳百貨的華潤集團旗下更名為"華潤萬家"的超市以全新的太陽花标識再次殺入市場時，她所帶領的新一佳在全國新開了18家超市，綜合實力躍升為廣東省超市行業第一，在業内創下了開店數量、速度、經營面積等紀錄之最，火爆程度不遜于國外巨頭在中國市場的表現。

新一佳超市在2005年到2012年這8年間達到了全盛期，每年的銷售規模從110億元穩步增長至180億元。以廣東為例，門店從79家增開到了116家，在中國連鎖經營協會百強名單上的最好排名達到了第14位。

李彬蘭本人因此成為了胡潤富豪榜上的常客，這位女富豪的個人身家一度超過了70億。由于她不僅對中國零售業做出了傑出貢獻，而且熱心公益，形象非常正面，因此光榮地成為了2008年北京奧運會湖南長沙的火炬手。

正如台灣才子謝材俊（唐諾）填詞的歌曲《京華煙雲》所唱："最輝煌時總是最滄桑，最明亮時總是最迷惘……"

李彬蘭創辦的新一佳超市通過走上快速擴張之路赢得了商業上的繁榮，然而也在這個過程中嚴重觸犯了"企業資金風險琏"的大忌，在欣欣向榮之時就埋下了重重隐患，最終演變為一發不可收拾的危機。

2016年，中國連鎖經營協會的百強榜單中已經看不到新一佳超市的身影了。正是在這一年，新一佳幾十家供貨商鬧事的危機曝光，到了2017年，新一佳就不得不宣告破産，員工紛紛聲讨企業欠薪，前後不過一年左右的時間。

李彬蘭本人也從知名女富豪淪為因4000多萬元債務糾紛跑路，而被法院發出1萬元懸賞公告的"老賴"。如此沉痛的教訓值得公衆深刻警戒。

從結果來看，新一佳破産的直接原因就是導緻絕大多數企業倒下的"資金鍊斷裂"。而追溯其現金流問題的成因，不難發現全國的新一佳超市接連出現嚴重缺貨、大量關店、洗貨發薪、供應商追債等種種零售行業特别忌諱的危機由來已久，根源就在于李彬蘭所主導的"開店擴張"經營之道失靈了。

新一佳的門店曾經北至遼甯、南到海南，廣泛分布在全國的15個省，然而除了堪稱"大本營"的廣東省和湖南省門店密集外，在其他省的城市中，"連鎖超市"徒有其名，供應鍊、物流并沒有顯著優勢，具體表現在賣場就是商品價格沒有競争力。

而"開店擴張"這種以門店數量換銷售增長的經營之道，在經濟高速增的年代可以輕易獲得火熱的效益，企業的領導看着漂亮的業績報表很容易大感春風得意。但經濟下行壓力一來，企業面臨的就是凜冬危局。

所謂"千裡之堤，毀于蟻穴"，現在看來，新一佳發展下滑的轉折點在于2008年，在全球經濟危機的影響下，第一次出現了全國性的"關店潮"。

然而當時李彬蘭個人的身家并未受到根本性的沖擊，依然光鮮亮麗地出現在胡潤富豪榜多個榜單上，因此她并沒有拿出廣為人知的"鐵娘子"的魄力改變經營方式。

而且此後幾年，新一佳憑借在廣東、湖南的豐厚"老本"， 一直到2012年依然實現了180億的年銷售額。但實際上，以它當時的體量與2008年時近175億的年銷售規模相比，可以說是裹足不前了。

錯過黃金轉型期的後果就是生關死劫以摧枯拉朽之勢來襲。在新時代的電商大潮沖擊下，作為傳統實體經濟"巨無霸"的新一佳"開店擴張""大魚吃小魚"的零售戰略完全失靈了，它不再受市場消費者的歡迎，由此陷入了現金流枯竭、資金鍊斷裂的僵局。

李彬蘭作為新一佳的領導核心，最令人诟病的就是在時代劇變下，卻沒有做出任何轉型的嘗試，生生錯過結合互聯網打造網絡購物場景、進駐電商平台還是布局社區超市等方面的創新時機。随着後期資金問題的凸顯，實體賣場老舊、購物體驗差等更是讓消費者不滿。

同時新一佳公司後來在業界有内部經營管理的混亂、腐敗的不良聲譽，很大程度上也是由于李彬蘭任人唯親導緻的。

現代職業經理人團隊、優質企業管理人才在由領導親戚、老鄉等關系構成的複雜人際網絡中難以立足，必然會導緻大量人才的流失，進而引發更嚴重的積弊難返。

衆所周知，零售行業其實就像社會生活的"毛細血管"，"現金流"更是高懸實體零售企業頭上的達摩克利斯之劍，即使是經濟形勢一片大好的時期，步步為營、穩紮穩打都是經營方式的王道。

作為企業家，李彬蘭如果深谙"居安思危"的要義，首先就應該力保正常經營所需，尤其是上下遊供應商的貨款、員工工資、銀行貸款等"定心丸"資金不能缺位。

在上述前提下，提升企業内部的管理水平，不忘多元化擴張，與時俱進探索新的商業模式、業務，這樣才是真正維護企業自身"造血"能力的做法，而不至于像如今這樣一敗塗地，隻能隐姓埋名出逃。

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