最初，KPI叫作關鍵過程指标，起源于生産質量管理。例如，公司可以用關鍵過程指标對生産流程進行監測和控制，以保障産品的質量、生産效率以及成本等達到相關的要求。在績效管理方面，KPI叫作關鍵績效指标，即公司要設定的關鍵績效指标，以促進最終績效達到預期。後來，通行的叫法，設定KPI是指設定目标。另外，績效考核出現之後，KPI變成了要用績效指标來進行業績考核，評價個人工作優劣，決定其獎金和職位晉升。這時KPI的意思就偏向于績效考核指标。

在績效管理中，KPI包含兩種類型：一類是保持類，如産品合格率要保持在96%以上；另一類是改進類，如産品合格率從96%提升至98%。在管理方式上， 這兩類KPI完全不同。

• 保持類。團隊需要設置監測點進行數據采集，超出偏差要進行原因分析、采取行動、糾偏達标，隻進行事後被動反應即可。例如，産品合格率維持在96%以上——目标已經達成，但需要保持。團隊需要做的就是按既定流程執行、監測，遇到超标的問題進行解決，若沒有問題則繼續監測。
• 改進類。團隊需要設定目标、拟定計劃、監督糾偏，最後複盤總結，需要進行事前主動管理。例如，将産品合格率從96%提升至98%——目标尚未達成，需要立項、分析計劃、實施改進，進行階段性的評估和調整，直至達成目标。

1.重新區分OKR和KPI，采取不同的管理方式

目前，大家看到OKR與KPI是“剪不斷、理還亂”的關系，需要重新定義它們才能澄清關系。從管理方式和用途上，可以重新定義OKR和KPI，使二者完全區分開，避免人在概念和實施管理方面的混淆。隻有這樣，才能讓組織聚焦關鍵點，并采取不同的方式來實施有效管理。

• OKR是“目标”的概念—組織需要達成的未來目标，是真正具有戰略性和未來感的，更加關注創新、變革等方向性的目标，需要采用OK R的管理方式。
• KPI是“指标”的概念——組織需要監測的和保持的目前水平，是屬于運營管理的指标，可以表述為“多、快、好、省”，用現有的流程、工具進行例行管理和監測即可。

2.未來的資源主動投入度不同

關乎企業未來發展的重大措施，可以用OKR的方式來進行管理。有人也許會問：“航空公司的安全指标難道不夠重大嗎?”答案是：“航空公司的安全指标當然重要，但如果團隊不需要采取任何新的措施和手段，隻需要按既有的法規、流程、制度去做，那麼用KPI的管理方式即可，即定期監測統計數據，發現問題及時處理。這與其安全指标是否重要無關，隻是管理方式不同而已。如果通過監測，航空公司發現駕駛系統有重大問題，那麼團隊有必要設定一個OKR在未來的一段時間之内進行改進，這需要特别的行動計劃和跟進方式，以及驗證目标是否達成，這是另一種管理方式。”

3.OKR和KPI的适用性不同

在不同組織中，越是創新型企業、初創的組織，就越适用OKR的方式；而越是傳統型、成熟的組織，就越适用KPI的方式。在同一組織中，越是前端和創新的業務部門，越适用OKR的方式，用來做前瞻性的目标管理；越是後端和常規的職能部門，就越适用KPI的方式，可以用來監測組織目前的健康程度。另外，即使在同一部門中， OKR與KPI也可以共存，以起到不同的作用。

4.OKR與KPI的相互轉化性不同

OKR與KPI二者之間的相互轉化性，可以用人體來做個比喻，十分形象。人體的健康程度是需要一些關鍵指标來表征的。例如，體溫、脈搏、血壓、肺活量、紅白細胞含量、血糖等指标，這就是人體健康度的KPI。當這些指标發生問題時， 如果由于某種疾病導緻某些指标發生了問題，這時就需要醫生進行診斷、分析、明确治療目标、制訂治療方案、實施治療，階段性地核查跟進，直至這些指标恢複正常。這些措施加到一起就是OKR的管理過程。

某個組織一定有一些指标可以用來表征組織的健康程度。例如，創新能力、市場地位、成本地位等，而組織一旦發現創新能力這個指标弱于競争對手，而不能滿足客戶需求、不能助力于組織長遠發展時，組織就要考慮在這裡設定一個或者幾個OKR，以期待在這個領域取得領先的地位。而這個領域一旦地位得到鞏固，或者創新的産品、服務推向市場，其市場地位則又會成為另一個戰略重點，關于這個産品市場地位的OKR又會産生。這樣的OKR達成後，相應領域的健康程度就得到了進一步提升。

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