在快變時代，如何激活個體，是每個組織面對的共同難題。在這方面，不同公司有不同做法。今天，我要給大家介紹一個标杆——韓都衣舍。通過打造小組制，韓都衣舍成為知名互聯網服飾品牌和快時尚的代名詞。它每年可以産出3萬款新品，比快時尚的鼻祖Zara還要多。它是怎麼做到的呢？我給你一一拆解。

三國時期，孫權有句話叫“能用衆力，則無敵于天下矣；能用衆智，則無畏于聖人矣。”

能把衆人的智慧、潛力發揮出來，是從古至今所有管理者都想要做到的。但是組織協作總會出現各種各樣的問題，比如企業内部搶奪資源、内耗嚴重、部門之間溝通不暢、崗位積極性難以持續發揮、執行力弱等。

怎樣才能加強協作、提高生産效率？如何調動員工積極性，把每個人的潛力發揮出來呢？如何集衆人之力，讓小企業持續擴大、讓大企業更加靈活呢？

這個問題，我問過知名互聯網服飾品牌韓都衣舍的創始人趙迎光。他也承認，企業的活力是創始人永恒的挑戰，自下而上推動公司發展，從組織創新的角度去激發人性，非常重要。趙迎光摸索出了一套解決方案，叫做“小組制”。

憑借這個法寶，韓都衣舍徹底激發出了員工的自驅力，從而提高整個企業自主創新的能力。

後來，韓都衣舍模式，因為能快速生産、快速推新，開始備受業内人士推崇。

韓都衣舍能有多快？我們熟悉的快時尚大拿Zara，一年設計新品的最高紀錄是2.2萬款。而韓都衣舍可達到年産3萬款新品。這個數字，還是很驚豔的。平均下來，它每天可以推出近百款新品，而且售罄率能達到97%。不僅驚豔，而且很炫。

韓都衣舍UFO

“小組制”的全稱叫“以産品小組為核心的單品全程運營體系”，是趙迎光借鑒了阿米巴模式，經過一系列的創新實踐，形成的一套本土化的組織運營體系。

什麼是阿米巴模式呢？這是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式。關于稻盛和夫經營京瓷、做全員營銷的案例，我在之前的「婷姐案例寶典」中，也講解過。

阿米巴是一種變形蟲，這種生物的最大特性是以分裂的方式繁殖，并且對環境适應性很強。

阿米巴模式就是把公司細分成一個個的小組織，以經營為導向，布置任務，從而實現“全員營銷”。

韓都衣舍是阿米巴經營模式中國化的實踐标杆。可以“為我所用”的做法，主要有三點。

創建責權利分明的小組體系

簡單來說，小組制就是把傳統直線職能打散，重新組成産品小組。

比如，假設有10個研發、10個銷售、10個采購，韓都會把這30個人分成10個小組，每組三個人。其中，一個人做産品。一個人做網頁，類似于銷售。還有一個是貨品管理，相當于原來的采購部門。

明确小組的責，意味着小組要為每年的銷售目标負責。包括銷售額、毛利率和庫存周轉率，等等。在每年10月做預算的時候，小組就要确定第二年的銷售目标是多少。

公司也從設計到銷售，都賦予小組全方位的決策權。顔色、款式、價格、營銷活動、促銷打折等等，小組都可以自己決定。此外，還有直觀的獎金分配機制。

獎金=銷售額×毛利率×提成系數。通過公式，每個小組能清晰算出每天賺多少錢。

這就要求組長必須用老闆的思維看數據。但是，這麼多小組，有業績好的，就有業績不好的，那麼，如何進行淘汰、優化呢？接下來，我要講解的是動态重組的運作機制。

制定動态重組的運作機制

每天，韓都衣舍都會公布“每日銷售排名”。

如果小組能力足夠強，甚至排名在前10%，就有資格做自己的品牌，公司還能給小組最多500萬的啟動資金。品牌運營6個月，如果活下來了，組長就會被認定為創始人，而且無論在不在公司，他會永遠是這個品牌的創始人，記錄在韓都衣舍的榮譽牆上。如果銷售額超過一億，稅後淨利潤超過10%，公司還會為品牌舉辦成人禮。

這種動态前進的機制，看起來是不是讓人很有幹勁？不過硬币總有兩面，有動态發展，就有動态重組。

業績好的小組，組員不會一直甘心當組員的，他想謀求進步，當小組長，這樣就有了分配獎金的權利。

如果小組成員分裂出去，組建新的小組，那新的小組長，要在一年内給原來的小組長繳納培養費，每月按獎金的10%分給原來的組長。

這樣，原來的組長也不排斥組員分裂，分裂出去後，還能額外多出一份收入，也不會出現教會徒弟餓死師父的窘境。

有了責權利分明的小組體系、動态重組的運作機制，小組可以靈活作戰了，但是這還遠遠不夠，還需要有強大的資源和能力支持，否則小組獨立出去，自己創業經營豈不是更好。接下來，我給大家講解一下韓都衣舍做的第三件事，構建去中心化的賦能平台。

構建去中心化的賦能平台

對小組來說，最需要的資源和支持是什麼？品牌、渠道、流量、推廣、物流、客服、攝影等等。而這些在韓都衣舍都是标準化的，是可以獲得規模經濟效應的，這些在韓都衣舍統稱為公共部門。再加上人資、财務、行政部門等等，共同圍繞着小組提供支持服務，最終形成了一個去中心化的賦能平台。

比如說，韓都企劃部大概有100人左右，主要是做整體規劃，用大數據進行市場分析，制定企劃方案，為産品小組做技術指導。明年的目标怎麼設置？最近什麼款式設計流行？如何營銷更有效？等等，企劃部都能給到幫助。

在賦能平台的支持下，韓都衣舍的産品小組才得以快速成長、更新、裂變和重組。

類似小組制這樣的組織，在華為叫“鐵三角”，在海爾叫“自主經營體”，在洛可可叫“細胞”。雖然有一些差異，但本質都是能夠激活組織的活力，把員工積極性調動起來。

但是，任何組織形式都是有邊界的，并不是所有企業都适用的。那麼，什麼樣的企業才适合“小組制”呢？我認為需要具備以下三個條件。

總結一下，韓都衣舍飛速發展的背後，是以産品小組為核心的“單品全程運營體系”。玩轉小組制，韓都衣舍主要采取了以下三個措施：

思考題

你覺得你所在企業适合推行“小組制”嗎？為什麼？

如果有什麼問題，歡迎在評論區留言，我會在這裡等你。如果對你有啟發，也歡迎分享給身邊的朋友。

本文始發于公衆号「嘉賓大學」

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!