文|劉斌（中國人民大學管理學博士，知本咨詢首席國企改革專家）

編輯|億億

中國國有企業改革當中，“三項制度改革”是一個曆久彌堅、長期永恒的話題，這項改革的名字已經回蕩在大家耳朵裡接近20年，必須說，時間基本與建設國企的現代企業制度一樣，同行并進，是國企改革的老話題。

三項制度改革更是一個新課題。這項改革從20年前搞起來，到今天為止，在新的國有企業改革三年行動中，依然将它作為中國國有企業深化市場化制度改革的核心工程之一、“牛鼻子”項目。

“又老又新”，是多數朋友對于三項制度改革的感覺。這是對的，我們在這個領域的改革20年來沒有停步，有些東西改了、改好了，但是還有些東西改了卻覺得改革不深、不實。同時，有些東西出現了新情況、新問題，需要借助于三項制度改革這樣一個改革的路徑模式來幫助企業家們解決。

所以，國有企業要真正在未來三年把這項曆史工程繼承好、創新好，就不能切斷曆史，用一個靜态的剖面來設計本企業改革思路，必須從時代的視角，全面理解三項制度改革的過去曆程、當今特點和發展趨勢，才可能“指哪打哪”，切中要害。

我今天想跟大家來探讨的事情，就是如此。

昨天：三項制度改革的高起點

談到三項制度改革，我們腦子裡蹦出來的第一個問題是“什麼是三項制度改革？這個概念從何而來？”

回顧曆史，國家政策文件當中提出“三項制度改革”這項綜合性改革定義，是在2001年。那個時候，還有一個部委叫做國家經貿委，職能之一是專門負責經濟體制改革，當年經貿委和人事部、勞動和社會保障部聯合發了一個文，《關于深化國有企業内部人事、勞動、分配制度改革的意見》，簡稱230号文。230号文把深化國有企業内部人事、勞動、分配制度改革，作為一個具體的工作任務和改革要求，向全國國有企業提出來。

這份改革綱領文件明确提出，深化三項制度改革要作為規範建立現代企業制度的必備條件之一，也就是說，一家企業是不是建成現代企業制度，衡量的基本标準是你三項制度改革做到什麼程度！

同時，三項制度改革核心要做好三件事，統稱為“三項制度”：

1、建立管理人員競聘上崗、能上能下的人事制度

2、建立職工擇優錄用、能進能出的用工制度

3、建立收入能增能減、有效激勵的分配制度

三項制度文字不多，但是核心要義表達很明顯，“競争”、“擇優”、“動态”的意思沒有歧義，每個人都能感受到。

客觀的說，即使站在20年後的今天，我們來評價這個改革的目标和标準，評價上面這三個詞，都會覺得立意很高、要求很高、标準很高！

三項制度改革政策，在這樣的總體改革要求下，進一步細分了20項子目标，我們一起再看看：

制圖|知本咨詢

關于三項制度改革需要優化的問題，包括人事制度改革6個，用工制度改革7個，分配制度改革7個。仔細觀察，這些改革的重點和要點既有曆史的意義，也有現實的需要。

舉幾個例子。

簡單說說，比如在當時的三項制度改革要“取消企業的行政級别”，20年後，國資委要求讓中央企業集團總部機關劃畫上終止符，說明這項改革仍在路上。

再比如，在用工制度改革當中，230号文件談到“優化勞動組織結構”，說明企業可以根據自身的需要調整組織結構，可以根據季節性的或者說發展的要求來調整和減少用工量。

同時，推行職工競争性上崗制度要求職工内外部競争性上崗，如果沒有競聘成功的，同時又不能轉崗、不能安置的，可以解除勞動合同等等。

還比如，分配制度改革政策提到了如何按照績效的表現來給員工發工資，如何來調整内部的收入結構，如何按勞分配為主，如何實現市場化工資決定機制。這一點依然是20年後三項制度改革要解決的核心問題。

我們從230号文件的要求，一直談到20項改革任務，可以看出對于國有企業的市場化改革方向，是國家政策堅持的基本方向。三項制度改革的要求标準是一個高标準，每一項改革要求都需要花費更多、更大、更久的努力才能幹好，這也是改革一直在路上的原因之一。

今天：三項制度改革的新形勢

我們把軸線從2001年一直挪往現在，在三項制度改革20個關鍵改革任務上取得了成績，也經曆了起伏。

從成績角度看，20年來三項制度改革進展是非常明顯的，我舉三個例子：

第一，中國國有企業原先都是小社會，20年過去了，辦社會職能剝離、三供一業移交、主輔分離工作，這些曆時性工作基本都完成。

第二，市場化用工進展很大。從企業外部招聘這件事情看，都已經市場化，哪個公司不是在高校或者說一些社會化的公開招聘啊，過去不是這樣，過去我們自己辦技校，自己辦學校，然後子承父業這麼一路帶過來，現在都解決了。

第三，薪酬水平競争力大幅提升。20年以前，國有企業的收入确實不高，薪酬競争力比不上外資企業、外貿公司。到了20年以後，我們現在再把很多國有企業的平均人工收入和民營企業、外資企業相比，已經具備市場競争力，再加上國有企業職業的穩定性，這些都是20年薪酬制度改革的主要收獲。

但是，20年過去了，三項制度改革在一些局部還沒有做到位，也沒有走深、走實。

哪些地方還沒改到位？核心問題是市場化改革還不徹底，改革還遠沒有到位。

比如，“取消企業行政級别”這個事，現在沒完全解決。這也是為什麼從去年底開始要特别強調企業總部去除行政化和機關化改革的原因。

再看，我們說優化勞動組織結構，推行職工競聘上崗，解決能進能出的問題，現在也沒解決。多渠道分流安置富餘人員這件事現在也沒解決，以及市場化工資機制決定、市場手段調節收入分配能高能低的事現在也沒解決。

所以，現在我們要把三項制度改革走深、走實，怎麼走深？又怎麼走實呢？我想核心是，兩個問題疊加解決。

1、繼續完成曆史課題。

剛才說到，三項制度改革20個核心任務，要徹底問解決“能上不能下，能進不能出，能多不能少”的問題，還是要繼續深化。

2、新時代的新課題。

現在已經進入2020年，這個時代賦予我們一些新的課題，比方說中長期激勵問題，比方說新産業、新模式、新市場、互聯網經濟帶來新挑戰的問題。比方說我們現在世界500強發布了，很多中國企業已經成為世界級和中國級的企業，很多國企已經成為集團型企業，與20年前相比，我們在規模、在效益上面已經成為世界級的主力，那麼在這這個位置上，我們應該怎麼改？這都是我們在新三項制度改革裡必須要解答的問題。

明天：三項制度改革的八項抓手

新時代要有新改革，這個新改革有什麼新特色？如何在實操當中落地新三項制度改革？

我們做了一個分解，我們說新三項制度改革涉及到“管理八化”問題，“管理八化”分别是勞動改革設計了兩個，人事改革設計了三個，分配改革是又設計了兩個。最後，我自己再增加一個。

制圖|知本咨詢

組織結構戰略化，這是管理八化一化第一步，從戰略入手，重新調整和思考你的公司面向未來，應該怎麼布局了，架構怎麼搭，模式怎麼建，管控怎麼調，這個是第一。

第二，定崗定編效能化。通過很多行業的企業人均産出比較，我們都發現國際一流企業的效率和效能還遠高于中國企業，人家的人均創收、創利是怎麼幹出來的？我們是差距在哪呢？這就是需要解決每一個組織單元内部的效能效率的匹配問題。

第三，人員選擇市場化。現在我們的人員選擇，在外部招聘的時候，市場化程度很高，網絡招聘、學校招聘、全球招聘都普遍應用。但在幹部選擇這個環節上有足夠市場化嗎？沒有，任命制還有很多，市場機制還有很大空間。

第四，崗位考核清晰化。考核管理體系已經在中國實行20年了，我們從一開始搞不懂考核，到今天各個公司充斥着各種各樣的考核，N多的考核疊加在一起，最後大家一看自己的考核表，滿分100分大緻有40個以上的指标，每一個考核指标絕對不超過兩分。考核失去的指揮棒作用，需要重新認識和優化。

第五，獎懲淘汰例行化。我覺得在國有企業，如果想實現例行的淘汰，那需要和契約精神、競争精神挂起鈎來。這一點很多企業感覺很困難，但是如果能夠形成競争、賽馬等文化和制度，就一定能實現。如果說一個公司當中，無論國有的、民營的，有這樣一種非常透明的競争機制，讓懶惰和無能無處藏身的機制，就不用擔心淘汰難以實現。

第六，薪酬水平市場化的問題。我們市場化的問題還有很多路要走是吧？我們現在市場化不是說絕對薪酬水平不夠高，而是說我們整個的結構還有很多紊亂問題，需要解決。

第七，工資福利差異化。這裡面需要考慮的因素，既有企業内部收入差距合理拉開，讓貢獻價值的崗位和人才得到應有的價值回報，也有通過中長期激勵工具，讓企業和人才利益綁定，長期共同發展，激勵企業價值創造。

“管理八化”，我們已經說了七個，那第八在哪裡？

在這裡，第八化就是：

“一企一策，自己比劃”。這句化看似無用，但字字都是真理啊。每一個集團，下面無論哪個分子公司，哪家公司情況都不一樣，如果說你在新三項制度改革裡面還是抄着别人那玩意來，我相信沒用，所以說一企一策、自己比劃是核心中的核心。

三項制度改革的20年，越走越不平常，越改越不簡單。昨天的企業面對曆史的問題，今天的企業要應對現實的挑戰。改革不是目的，實現企業價值提升才是關鍵，我們要參透改革的要義，才能順利抵達理想的彼岸。

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