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馬雲的新零售夢

“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，隻有新零售。”

在2016年10月的雲栖大會上，馬雲首次提出了“新零售”這一概念，他認為，未來沒有線上線下之分，以後傳統電商也會被新零售取代。

這次演講，馬雲提出了“新零售、新制造、新金融、新資源、新技術”這“五新”。

當時，這“五新”很快就遭到了質疑。哇哈哈的宗慶後毫不留情地直言，馬雲提出的“五新”中，除了新技術之外，其他都是扯談，這也直接否定了“新零售”一說。

新零售，從定義上來說，就是零售業務線上線下一體化，具體來說，現在的生鮮電商、社區團購、同城零售，都屬于這一範疇。

雖然不被看好，但阿裡卻很堅定，并且早已開始在新零售領域布局。

2015年初，時任京東物流總監的侯毅，看到了生鮮電商的機會，提出了類似于盒馬鮮生的方案，但被否決，侯毅因此離開了京東。

在此之前，侯毅已經擁有多年的零售經驗，京東全套物流倉配體系、京東到家等項目，背後都有他的身影。

離開京東之後，侯毅在上海與阿裡的張勇見了一面。當時的張勇，想要探索一種線上線下一體化的零售模式。兩人交流了自己的想法，結果不謀而合，認為未來在生鮮領域一定會出現大型的獨角獸企業。

之後，兩人進行了多次見面與探讨，2015年3月，侯毅創辦盒馬鮮生，并在2016年1月開出了第一家門店。

消費者在盒馬的APP上下單，門店3公裡範圍内30分鐘送貨上門，這個配送範圍内的小區，被稱為“盒區房”。當時的盒馬，吸引了很多消費者。

2016年3月，阿裡以1.5億美元的參與了盒馬的A輪融資，盒馬鮮生也由此成為了阿裡旗下的新寵兒。

同一年10月馬雲抛出的新零售宣言，或許正是為自家的這一新零售業務做鋪墊，當時的盒馬還未被推上台前，但能明顯看出，馬雲對其寄予厚望，并信心十足。

年底，初生牛犢的盒馬鮮生上海金橋門店，拿下了2.5億的營業額。

2017年，盒馬的門店已經開了18家，這一年馬雲出現在盒馬門店裡，和張勇一起品嘗了剛出爐的海鮮，高調為盒馬站台，足以體現當時的阿裡有多看重這個新品牌。

阿裡在推出盒馬鮮生的同時，也不忘聚攏更多的線下零售資源。

2014年，阿裡入股銀泰百貨25%股份，2016年增持股份至32%；2015年，阿裡以283億入股蘇甯，成為第二大股東；2017年，以224億港币，成為高鑫零售第二大股東。此外，還有入股三江購物、百聯、聯華等巨頭。

為了這個新零售夢，阿裡已經在這一領域投入不下千億。

但是，六年過去了，阿裡卻仍沒有實現這個夢，盒馬的地位也悄然發生了改變。

2

六年，盒馬從“親兒子”到“靠自己”

2018年，盒馬的門店數量來到了88家，和前一年的17家相比，可謂是高速擴張，這一年第三季度，因為大肆開店，盒馬投入的成本也更多了。

很顯然，在阿裡的全力支持，馬雲的高調站台之下，盒馬開始狂奔。

瘋狂的擴張，讓盒馬的規模迅速提升。這兩年，盒馬持續領跑新零售領域，數據顯示，截至2018年7月31日，盒馬1.5年以上的門店，單店日均銷售額都超過了80萬。

這兩年的燒錢擴張，讓阿裡看到了新零售領域的潛力，但是，盒馬不僅沒有盈利，反而虧損了。

侯毅對此表示：“我們認為虧損是投資，對創新要有投入。”這番話可以反映出，此時的阿裡，依然對盒馬抱有非常高的期待，不僅放任侯毅進行嘗試和創新，還有耐心等待盒馬的崛起。

一年之後，阿裡的态度開始發生轉變。

2019年的年中考核中，盒馬的績效考核僅拿到了3.25分，位列倒數第一。

這一年年底，因為盈利能力和GMV增速遲遲不達預期，盒馬鮮生從獨立闆塊降級為事業群子業務闆塊，侯毅的彙報人也從CEO張勇，變成了B2B事業群總裁戴珊。

此外，在那一年的阿裡組織部大會上，侯毅面對500多人的核心管理團隊，領了爛草莓獎。這一獎項，代表的是業務最差。而且，這個獎正是當年與自己一拍即合的張勇，點名要發給侯毅的。

原因也很簡單，盒馬的進展并沒有達到阿裡的預期。

張勇表示：“我堅持這個獎要給盒馬，這是一個态度。”他強調，這個獎不僅是阿裡要給盒馬的一個态度，更是盒馬要給全公司、全體盒馬工作同事的一個态度。

業績的壓力堆在侯毅的肩頭。2019年，面對記者的采訪，他總結了盒馬将“由舍命狂奔改為保命狂奔”，将盈利作為盒馬的第一要務。

為了證明盒馬的盈利能力，侯毅進行了很多探索。

從最早的盒馬鮮生店，到盒馬MINI、盒馬小站，再到盒馬X會員店、盒馬鄰裡，侯毅瘋狂嘗試新的零售業态，但這些嘗試卻并未獲得預期的效果。

盒馬并沒有在這些探索中找到盈利的反向，調整了這麼久，卻還是沒有成績，盒馬在阿裡的地位一降再降。

2021年6月，盒馬升級為獨立事業群，看起來，盒馬的地位似乎升了，但實際上，是阿裡要全面推行責任經營制，也就是說，盒馬自此需要自負盈虧。

這意味着，阿裡決定不再“寵”着盒馬，要盒馬自力更生。究竟是信任，還是放棄，輿論解讀不一。但可以肯定的是，盒馬必須靠自己，為生存而戰了。

2021年12月，盒馬又由獨立事業群轉變為一家獨立公司；今年1月份，有消息傳出阿裡正在考慮為盒馬尋求獨立融資，拟估值100億元。盒馬獨立運轉、自負盈虧的擔子更重，試錯空間已經很小。

這幾年，為了盈利，盒馬不斷嘗試各種新業态。對此，業内人士卻評價稱“盒馬沒想清楚自己要什麼”。

進入2022年，盒馬面臨更嚴峻的局勢。雖然在年前開店速度很快，但被侯毅視為新增長曲線的盒馬鄰裡，不到一年便顯露出敗象。

盒馬鄰裡撤退的同時，盒馬又在嘗試“盒馬奧萊”，想在下沉市場找到新的突破點。

然而，還未見盒馬奧萊的成果，一個多月之後，就傳來“盒馬任董事長”的消息。

從阿裡的新零售1号工程，馬雲親自站台，到現在自負盈虧。六年過去，盒馬仍在，但必須要獨立自強了。

3

創新？“四不像”？盒馬到底是什麼？

無論是侯毅，還是馬雲和張勇，都一度對新零售非常認同，也對盒馬鮮生充滿無限憧憬。但他們所追求的新零售，到底是什麼模樣？沒有人見過，侯毅不斷嘗試的執着正源于此。

對于消費者而言，盒馬鮮生可能就是一個買生鮮的超市，其創新之處，可能和叮咚買菜、每日優鮮這些買菜APP沒什麼區别。

但是，在生鮮電商中，盒馬鮮生的模式确實是獨一份的。

叮咚買菜和每日優鮮，采用的是前置倉模式，就是将倉庫設置在離消費者近的地方，以達到較高配送效率，覆蓋“最後一公裡”。

而盒馬鮮生采用的則是店倉一體的模式，和前置倉相比，盒馬有自己的門店，這個門店既是一個零售超市，又能起到前置倉的作用，保證消費者線上線下都能購物。

此前，盒馬鮮生的這種模式，被認為是一種創新，是新零售的樣本，還有人總結盒馬鮮生是“四不像”：不是超市，不是便利店，不是餐飲，也不是菜市場。

侯毅一直認為前置倉是個僞命題，叮咚買菜和每日優鮮也确實虧損多年。但店倉一體的模式，在盈利上同樣艱難，目前盒馬隻宣布過部分地區的盈利。

店倉一體，雖然很大程度上降低了配送履約上的成本，但開店的成本卻十分高昂。侯毅曾透露，盒馬鮮生的單店開店成本在幾千萬不等。

此外，實體門門店運營的成本也不低，比如在人力上，和社區團購的團長制度相比，盒馬鮮生雇傭的都是全職員工。

同時，盒馬遍布全國的冷鍊物流網絡，這些冷鍊倉、基地的運維，也需要投入巨大的成本。

可以明顯看出，盒馬走的是一條資産較“重”的路線，但過重的投入，讓阿裡也難以維持耐心。

盒馬一些成熟的單店，可以實現較高的坪效，但卻隻能在一二線城市的商圈裡生存，在稍微底線的城市，便經營慘淡。

侯毅的解決方式是開小店，也就是盒馬MINI、盒馬小站，以及性價比更高的盒馬菜場等。但這些業态，又遇上了本地化的難題，難以勝過本地商超。

多次探路，盒馬卻仍未跑通店倉一體化這一模式；不斷虧損，也讓阿裡對其逐漸失去信心。

2016年，盒馬剛剛問世不久，一大批新零售企業出現，紛紛效仿盒馬，但幾年後，這些企業都相繼退出這一領域。

背靠阿裡的盒馬，其優勢自不必多說，但走到現在，離自己所期望的新零售，似乎還有很長一段路要走。

4

新零售，在虧損中艱難成長

2019年，媒體提問“盒馬的核心能力是什麼”，侯毅的回答是“不斷地疊代”，同行做得好的，可以不斷學過來。

但做實體賣場，并不是做爆款産品，不可能低成本、快速地實現疊代，而需要長期、巨大的投入。

即使不為盈利，這些盒馬探索的路線這麼多，卻沒有幾個成功的。

幾十年前，提起零售這一行，賺錢應該是常識，而互聯網思維卻改變了這一常識，變成了用虧損換市場，用燒錢來探路，新零售即是如此。

在這一領域裡，無論是盒馬，還是前置倉、社區團購，抑或是同城物流，實現穩定盈利的寥寥無幾。

盡管再多業内媒體看好、鼓吹盒馬的價值，也無法讓人忽略它難賺錢的現實。

“新零售”這個詞，雖然依然很熱，但早已落滿灰塵，令人難以看清。

自2016年馬雲提出新零售這一概念以來，6年過去，賽道上各種模式、玩家走過，卻還是沒能走出一條路。

線上線下一體化，确實是一個有價值的構想，但它目前僅僅是在理論上美好。

線上和線下的消費場景本就不同，商業模式也有着很大的差異，要如何打通，不僅僅是兩大場景疊代升級的問題，而是需要創造出一種全新的模式。

盒馬走的，正是一條沒人走過的路。在多次失敗之後，盒馬仍在堅持，可能它已經逐漸看清方向，也可能依舊迷茫。它的未來，還難以确定。

作者：航叔

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