kpi為什麼被人恨?商業評論 丨 作者 / 劉潤 整理 / 程志 ，今天小編就來說說關于kpi為什麼被人恨?下面更多詳細答案一起來看看吧!

kpi為什麼被人恨

商業評論 丨 作者 / 劉潤 整理 / 程志

這是劉潤公衆号的第655篇原創文章

年底了，很多公司都開始沖刺今年業績，拟定2020年計劃，設定KPI。

作為一名商業顧問，很多企業家朋友也會咨詢我這方面的建議。

今天，我們一起聊聊KPI這個話題，還有不到1個月就2020年了，再不聊，就有點晚了。

KPI是Key Performance Indicator縮寫，中文叫關鍵績效指标，它是把企業的戰略目标分解為可操作的工作目标的重要工具。

可是在我們使用這個重要工具時，有些企業會使用不當，導緻沒有達到預期的效果。

典型的“使用不當”是企業會給員工制定過高的目标。

什麼意思？

有的老闆或者管理者特别相信一個道理：“取法于上,僅得為中,取法于中,故為其下。”

于是，很多管理者對下屬制定指标的想法是，我知道你完不成100，但是我還是設100，這樣，你完成70也挺好。真設70你就隻完成40，那我就損失了。

其實，這是一個很可怕的想法，我認為這樣設指标是不對的，是典型的“使用不當”。

為什麼？

一旦你這樣設定，到年底的時候，下屬拼盡全力完成了70，你也是認可的。這時，你就面臨了一個非常尴尬的選擇，你要不要給他發全額獎金？

要不要？

有些喜歡把這個權利掌握在自己手上的老闆會對下屬說，你盡力了，今年大環境不好，我們遇到了一些困難，在這種情況下，你還完成了70，很好。你努力了，獎金全部都給你吧。

你的下屬特别高興，感謝你是個好老闆。你也覺得自己是個好老闆。 可如果你一旦這樣做，也就意味着從這一天開始，你已經用行動告訴你的下屬：目标不重要，讓老闆看到自己很努力，比完成KPI更重要。

第二年，你再去設定目标的時候，下屬還會相信嗎？

不會的，他們不會重視了，他們隻會重視，以後如何在老闆面前“表現”努力。

— —

以上還隻是上下級，如果公司再大一點，層級更多，會發生什麼呢？

就以銷售部門為例。

比如，銷售總監拿了3000萬的指标，他會幹什麼？

他會把它分配給幾個大區經理，然後會給每個大區經理的指标稍微多加一點，然後幾個大區經理加在一起變成3500萬。

然後各個大區經理再給他們的銷售定指标的時候，再加一點點。

大區經理可能是700萬的指标，一個大區10名銷售，本來每人70萬的業績，結果每個人要完成100萬。

這樣層層疊加，你會發現本來銷售總監隻要3000萬的指标，結果所有他最底層的銷售加在一起的目标總和已經超過5000萬了。

— —

那這樣做，對誰最有利？對公司有利嗎？

不會的，最底層的員工拼了命的幹，可能也完不成業績，而是否能拿獎金全靠上級老闆的評價，底層員工會拼了命想辦法證明自己努力了。

而不善于在上級老闆面前“表現”的員工，又無論如何都完不成業績，深深的挫敗感，很可能最終會導緻他離開。

這是公司的損失。

那這樣對誰有利？對管理者有利，他們都安全了。

大區經理的指标是700萬，這樣隻要有7個下屬完成指标就行了，其他無所謂了。

銷售總監也是一樣。可是作為管理者，他們明明應該有帶領、協助下屬一起完成目标的責任，這時他們的指标既然安全了，他們就不會重視這些了。

所以，我認為設定高指标是使用KPI這個工具典型的使用不當。

— —

那目标應該設置多少合理呢？

每個企業的發展階段不同，行業性質不一樣，不能一概而論。

但是我建議你，設定的目标應該是一個80%的人都可以完成的目标，我在微軟的時候，我們的指标，規定是95%的人都能完成。

這才是一個合理的指标。

如果隻有20%能完成，你會打擊團隊的積極性，員工會覺得你是在亂設目标，第二年再設目标，就沒人相信了，這個工具你就再也用不了了。

如果，80%的人可以完成，那就是有價值的目标。

這時，你就可以讓系統激勵發揮作用，而不是憑你個人的喜好發獎金，你也才能真正合理的使用這個工具。

那具體，應該如何使用KPI這個工具，設置目标呢？

給你推薦一款雖然看起來非常簡單，但是特别實用的表格，你随便有張紙或者Excel上就能畫出來。

比如說你是一家企業的老闆，那你一定就要問自己一個問題，明年我到底要完成哪3件對我來說最重要的事？

銷售額你準備做到多少？能實現嗎？實現需要哪些條件？團隊你準備做成什麼樣的規模？你準備推出幾款新産品？要達到業内什麼樣的标準？

等等問題。

作為企業老闆，這些問題你一定要想，一定要認真思考，這叫目标承諾，是你要幹的第1件事。這件事，隻有你能幹。

當你列好你的目标承諾後，你把它交給你的兩三個下屬，可能是銷售總監、研發負責人等。他們看完你的目标承諾後，寫下它們自己的目标承諾。

比如銷售總監看到你明年想實現3000萬的銷售指标，今年他10個人的團隊完成了2000萬。

所以他寫下了他第一個目标，那就是人員從10人調成15人。

第二個目标是他要在某一個新産品上發力，單品實現800萬的銷售業績。

第三個目标可能是嘗試一套全新的銷售方法，提高每位銷售20%以上的銷售數據。

他列好他的目标後，你要做什麼？

這時，你就要做第2件事，做目标鑒定，鑒定他列的目标是不是為你的目标服務的？完成了他的目标，是不是就剛好可以完成你的目标？

如果答案是肯定的，那同樣道理。

銷售總監再把他的目标給區域經理，然後區域經理最終再給到底層銷售，這樣一層一層往下分解，最後所有底層員工所承諾的目标加在一起，要正好等于你設定的目标。

這是目标承諾。

設定好目标，這個事就完了嗎？

沒有。

其實在做目标承諾的時候，還有一個非常重要的工作要做，那就是你要和你的下級一起讨論，這個目标，他打算怎麼實現？

這叫執行計劃。

在現實工作中，很多員工在給上級報指标，填寫目标承諾的時候，會說：“你是老闆，你說什麼我寫什麼，你讓我做到多少我肯定拼了命也要争取完成。”

說的大義凜然，其實這說明什麼？

說明員工打心眼裡就沒有想過這個指标可以完成，覺得反正你會讓我報很多，我也完不成，那就随便吧。

結果到年底，發現這些指标根本沒有意義，沒有人把他當回事。沒法完成不說，有的老闆還憑心情發獎勵。

這時，很多人就開始懷疑目标承諾這個事到底有沒有價值？尤其很多人會說，市場一直在變，怎麼可能計劃好呢？

— —

其實，問題不是出在能不能計劃。

問題出在當初員工承諾這個目标的時候，他有沒有想清楚這個到底能不能完成，怎麼完成？

所以在制定目标的同時，這個執行計劃就顯得特别重要，你要聽下屬說，他為了實現目标，準備怎麼做。

然後你作為上級，你要不斷的挑戰他的計劃，說這個計劃不行吧，出現這種情況怎麼辦？會不會有這樣的問題啊，等等。

然後讓他去改，讓他發揮他的想象力、創造力去思考。你再挑戰。

但是切記，目标不能降低。你挑戰的目的不是為了讓他知難而退，而是讓他迎難而上，發揮他的能力解決問題。

最後，形成一個你們兩個都認可，覺得大概可行的執行計劃。

這時，你下屬填寫的目标承諾才有意義。否則，這個目标承諾會變成一個完全沒有意義的旅程，全年下來，沒有人把它當回事。

做好目标承諾，制定了執行計劃，是不是就設定好目标了？

還沒有。

這時，你還需要做一件事，要和下屬講清楚，這個目标做到了，會得到什麼，有什麼獎勵。

沒做到，又會怎麼辦。

當然，如果超額完成，又會得到什麼，有什麼獎勵。

這些，你都要和下屬非常嚴肅的讨論。

這叫承諾責任。

這三件事同時幹完，這才是一個好的目标設定，才能叫合理的使用KPI這個工具。

我們小結一下，一個好的目标設立可以簡單規劃為三步：

第一步，目标承諾。千萬不要設定過高的目标，要從上往下逐級分解，最底層員工的目标相加要正好等于最上面的目标。

第二步，執行計劃。目标設定後，上級和下屬都要清楚知道怎麼實現，不能實現的目标都不是好目标。

第三步，承諾責任。目标設定後，相應的責任和獎懲一定要對應好。

隻有這樣合理的使用KPI這個工具，我們才可以讓系統激勵發揮作用，而不是憑個人的喜好設目标、發獎勵。

畢竟，每個員工的目标，彙總到一起，才是公司的目标；每個員工的成長，彙聚到一起，才是公司的成長；每個員工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

與你共勉。

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