【案例解析】員工記不住公司的願景和價值觀，有什麼好辦法？

我之前負責公司的員工關系，現在公司給我配了兩個人人，讓我把公司的企業文化抓起來。說公司的企業文化很重要，要讓員工入腦，入心和入行。

首要要做的是入腦，我忙乎了好幾個月，比如各部門做企業文化的培訓，搞知識競賽，價值觀演講比賽，還做了把價值觀和企業願景做成小紙片，讓員工把和工牌放在一起。

但在上次的公司中高層管理幹部會議上，老闆抽選了幾名幹部背誦價值觀，很少能答的上來的，我看到我的領導臉色很難看。怎樣讓員工記住願景和價值觀，大家有什麼好辦法嗎？

【閱讀指引】

（1）為什麼員工背不下來企業文化、價值觀？

（2）如何讓企業文化入腦、入心、入行？

（3）入腦、入心、入行符合心理學觀點。

一、企業文化是背的還是做的

有些老闆和HR認為企業文化就是虛無缥缈的東西，不弄吧好像自己很low落後于其他競争對手公司；弄吧，又不知道怎麼做。

趕鴨子上架的事情在小、微企業也不少見，老闆把企業文化的部分完全扔給HR。其他部門的領導也跟看熱鬧一樣，就差起哄了。

于是，勤勞、勇敢、善良的HR隻得硬着頭皮上，但“巧婦難為無米之炊”。于是，隻能夠借鑒一些知名企業的文化、價值觀等貼在牆上。至少，老闆忽然想起來的時候可以看到公司有企業文化。

但，所有公司的企業文化都是這樣來的嗎？

企業文化隻能上牆、或者成冊、成卡要求員工背誦嗎？

答案是否定的。

為什麼頭腦靈光的員工在背誦企業文化、價值觀的時候，也忽然好像患了失憶症？因為，大家開始的時候就是拒絕的。大家知道這東西沒用，說了啥都是天上飄的不會落地，也不會與自己有一毛錢關系。

一個開頭就讓所有人排斥、拒絕的企業文化，怎麼可能走入員工的思想、引導員工的行為？

因此，與其讓員工不了解、不接受硬背，不如真真切切做出來讓員工一目了然。

企業文化：是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符号、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。----百度百科

從企業文化的定義可以看出，它不是可望不可即的而是可以在企業日常運行中表現出來的。我們一起看看，海爾公司是如何将企業文化表現出來并且直接成為管理學案例。

【海爾公司的例子】

海爾文化的核心是創新；

海爾的目标是創中國的世界名牌，為民族争光。

創新、世界名牌、為民族争光？太虛了，就是口号！

創新、世界名牌、為民族争光的基礎是什麼？是産品過硬的質量，是消費者100%的信心，是沒有後顧之憂的購物體驗等等。

質量、消費者信心、沒有後顧之憂？

這些的基礎是産品質量，但産品達到什麼質量是好的、合格的呢？員工并不清楚，也不想背誦。于是，海爾集團首席執行官張瑞敏用行動告訴員工什麼是質量，不合格的産品要如何處理。

現在，大家上網還可以搜到張瑞敏砸冰箱的新聞。

1985年的時候，海爾從德國引進了世界一流的冰箱生産線。一場轟轟烈烈的“戰役”打響了。但随着銷售額的提升，有顧客反映冰箱存在質量問題。

海爾公司在解決顧客投訴後，對全廠冰箱進行了檢查發現庫存的76台冰箱外觀均有劃痕。雖然，隻是外觀并不影響冰箱使用，但張瑞敏還是決定将存在質量問題的冰箱當衆砸毀，并提出“有缺陷的産品就是不合格産品”。

在會上他痛心疾首的說：“我們引進了德國的設備，人家派來了專家指導我們，但是你們看看這些冰箱不是有坑的，就是螺絲沒擰緊的'，這些都是小毛病，但是為什麼我們就是做不到位？就是因為我們沒有質量意識！中國産品要想讓國際認可，我們首先就得有質量意識！這些冰箱誰是負責人誰負責砸！”

工人們舍不得好好的冰箱被砸，但也隻能眼睜睜的看着。這一砸，砸出了海爾全體員工的質量意識。

不用大家背誦、記憶，而是深深印在了大家的頭腦中并且流傳下來不斷影響新的海爾人。

【稻盛和夫拯救日航的例子】

2010年1月，日本航空（JAL）申請破産。政府為了日航的重建，再三邀請78歲高齡的稻盛和夫出面。

稻盛和夫是世界著名的實業家，先後在27歲和52歲創辦了兩家不同的公司，并且親手将這兩家公司送入世界500強的行列。

大家都在觀望，進入暮年的稻盛和夫如何拯救已經瀕死的日航。很多人也為稻盛和夫捏了把汗，擔心他晚節不保。畢竟，日航的“爛”是深入骨髓的。

誰也沒想到，稻盛和夫接手的第一年公司純利潤高達1866億日元；第二年日本航空公司在東京證券交易所再次上市。

他是如何做到的？

稻盛和夫事後公開了他拯救日航的“秘密”武器，這裡給大家列舉2點：

（1）擔任董事長後，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的經營目标，并将這一目标反複向全體員工傳達，讓每一位員工時刻牢記自己要做什麼，公司要做到什麼。“這一做法，與我創建和經營京瓷公司、KDDI公司一樣。我覺得，隻有把員工的幸福放在第一位，大家團結一心，經營者與員工的心靈産生共鳴，企業才能走出困境，才能獲得健康發展。”

（2）在日本航空公司，用稻盛和夫的經營哲學和人生觀，對企業進行改革，尤其是對“官僚體制”進行了徹底的改革。“我首先對企業的經營服務意識進行了改革。制定了40個項目的服務内容，讓員工和我一起擁有共同的價值觀，擁有共同的經營理念，做到‘ 物心兩面 ’一緻，形成了日本航空公司新的企業理念。”

在稻盛和夫的領導下，日航拿到了三個世界第一：盈利世界第一、準點率世界第一、服務世界第一。

而他的武器之一就是很多人認為應該挂在牆上或者飄在空中的文化、價值觀。

從海爾和日航的例子，相信大家已經直觀地看到文化、價值觀的作用及如何讓員工接受并且願意将之轉化為行為。

今天，不說理論、不講道理，就是順應了企業文化、價值觀的宣傳理念。直觀、看到真實的事件、感受到真實的溫度，才能借助文化的力量朝着戰略目标不斷前行，并且讓各層級員工攜手同行。

二、如何理解入腦、入心、入行

按照心理學的觀點，人的思想決定行為；行為決定習慣；習慣決定性格；性格決定命運。

想要引導甚至改變一個人的行為，首先要讓他認同你的觀點/思想。

因此，不論是企業文化、價值觀或者是領導者，都不要采用強硬的方式或者讓對方反感、排斥的方式要求對方接受。一開始就拒絕的态度，注定不會有好結果。

西方心理學更多說頭腦，中國人喜歡講心的感受。入腦、入心、入行的說法，符合企業文化潤物細無聲的特點。

通過日常工作中的點點滴滴（稻盛和夫拯救日航），或者一些強化的案例（海爾砸冰箱），讓員工意識到文化的重要性，并且接受。隻有他們接受了文化、價值觀，才能慢慢地在工作中轉變自己的态度和行為。

這不是一蹴而就的，因此有時候不能操之過急。但一旦開始并且随着積累的增加，這種改變後期會如潮水般洶湧。并且随着大家肉眼可見的企業、個人的提升，而更加勢不可擋。

這就是為何稻盛和夫可以在接手2年8個月的時候，日航在東京證券交易所再次上市。這不論是在日本還是在世界範圍内，無疑是一個成功的典範。而這份成功，來源于每一位日航人。

在60年間，日本總共有138家企業被政府協助重建，重新獲得上市的企業隻有9家，而且最短時間是用了7年多。可以說，在日航每一位員工的努力下，他們完成了一次奇迹。

這就是文化的力量，也是人們行為的力量。

作者簡介：Mandy老師，拾壹·職場首席咨詢顧問，高級人力資源管理師，資深勞動法務顧問，三茅人力資源網專家專欄認證作家。先後就職于世界500強及美資公司，近20年人力資源實戰經驗。擅長領域：薪酬、績效、勞動關系、人力規劃等。拾壹·職場：緻力于為中、小、微企業及個人提供人力資源、心理等職場相關全方位業務咨詢服務。

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