團隊沖突并不全是壞事，很多時候一團和氣的團隊反倒是深藏危機。

坦率的說，管理學界認識到沖突這件事兒是個雙刃劍，其實也是經曆了一個過程。老一輩的管理學者，常常認為沖突是一件壞事。因為沖突常常就意味着破壞不穩定，甚至是拳腳相向。所以大家都盡力想辦法，避免組織内部出現沖突。可是晚一輩的學者漸漸的發現，在任何的團隊或組織中要完全清除沖突這件事兒是不可能的，甚至也是不必要的适度的沖突，甚至會給組織帶來一定的活力。

學者們現在畫了一個圖示很流行，它用來描述适度的團隊沖突水平，他對組織是有好處的。團隊的沖突水平和業績之間的關系圖，畫出來就像一個正态分布曲線，一個鐘形曲線，當沖突水平低的時候，組織彼此之間缺乏交互性，有點死水微瀾的意思，沒有活力，所以業績水平相對就比較低。而當沖突水平提高之後，團隊内部的腦力激蕩水平會提升，會及時的對外部的競争産生回應，因此業績水平随之升高。不過當沖突的水平進一步提升之後，人際之間的矛盾會變大，團隊成員之間相互的抵抗性會增高，整個組織的合作效率就會降低，業績水平也會因此降低。

正态分布一樣的圖示是個示意圖，目前學者們還沒有辦法去确定多高的沖突水平是合适的，但是大家已經有了一個共識，領導者必須要在團隊合作生産相互溝通中刺激團隊，保有一定程度的建設性沖突，跟建設性沖突相對的概念叫失能性沖突，失去機能的意思，一般來自人際層面因素引發的沖突，目前都被認為是失能性沖突。由于大家對工作目标工作過程等等做事細節上産生了争議，都被認為是建設性沖突，或者說可以是建設性沖突。

不過如果因為因勢而起的建設性沖突，你不能被處理妥當的話，它有可能會涉及到人際層面，就有可能變化為失能性沖突，這個轉化你要注意，建設性沖突這個概念并不是來自于理論家，而是來自于管理實踐。英特爾公司的管理實踐。這裡邊有一個故事，因為在傳統的管理習慣中，如果團隊成員之間出現了矛盾和沖突，一般大家覺得都應該是交給領導，讓領導來做裁判。而領導一旦做了裁判，就意味着領導應該擁有正确的答案，可現實的情況不是這樣的。

領導很多時候和團隊成員一樣，對未來的事态和應該如何去行動充滿了無知。所以領導接球有的時候很麻煩，因為這個原因，索性在英特爾公司就提倡領導者不接招，由團隊集體進行腦力激蕩的方法，最後試圖找出一個多赢的更好的結局。這個過程非常重要。

哈佛案例課的最高境界，教授提出好問題，然後引導學生逗學生，特别是在經理班上，都是來自于全球的經驗豐富的經理。教授怎麼搞得過經理的問題呢？所以教授牛就牛在會借力打力，他的智慧就是要有效地調度全班同學的智力，去打某一個人提出來的特殊問題，這就是本事。哈佛的教學套路就是建設性沖突，就是要在課堂上組織一個氣氛，然後在氣氛裡邊進行建設性沖突性的讨論，從不同的側面讓大家去共同進攻同一個問題，在這個過程中提升學員的智慧，這是哈佛教學的根本。

英特爾公司，為了能夠讓建設性沖突的腦力激蕩方式落地，他做了很多的制度安排，比如他首先就讓大家在開會讨論的時候，提倡每個人都必須要以挑戰者的姿态參加會議，你必須要發言，而且你的發言必須要針對性，要有挑戰性。那麼對于被挑戰的人，你也必須要用積極的心态去接受别人的挑戰，不過英特爾的規矩是你挑戰别人說話要事實有邏輯，事先要做好準備，要有備而來。在英特爾讨論會常常不可開交，而且沒有領導者可以協調，因為領導者也常常會成為挑戰的或者被挑戰的人。

第二，為了能夠讓大家真的形成挑戰性的文化與建設性沖突這個目标落地，英特爾的第二個要素極大的在公司裡面弱化等級觀念，努力形成新的管理文化。在你的眼中，蘋果和網飛之類的管理文化看上去是很有沖擊力的。如果把時光倒流40年或50年，英特爾打破了過去大公司文化。一般的領導你都要去大辦公室裡辦公，就一格子，最大的領導有自己的辦公室要透明的，這在過去的那種等級森嚴的公司裡是不可想象的事情，都是從英特爾這批公司開始的。

可是結果由于這種建設性的沖突，現在高級電腦的處理器都是英特爾的市場地位幾十年無人撼動，intel inside那不是吹出來的，那是通過建設性沖突練就出來的。英特爾這個故事裡面第三點，格外需要你注意。雖然公司裡邊鼓勵要激烈的交鋒讨論，但是公司有執行的紀律，不管你讨論的時候持有什麼觀點，那都是在會議室裡，但隻要形成了結論，一出會議時，任何成員都必須遵守結論上的條款，所有的沖突隻被限制在會議室裡，出了會議室沒有沖突，一說隻有協同一緻。

如何把建設性沖突的意見最後歸納成為一個決議呢？用工具——“選項歸納表格”我們以婚禮舉例，比如你最近糾結于如何在國慶節安排他們的婚事，在很多細節問題上出現了争議。那麼就請男方首先考慮一下自己究竟想把這個婚禮辦成什麼樣，你是怎麼看待婚禮這件事的？你能接受的婚禮應該是什麼樣的，你能容忍的極限情況是什麼樣？等等類似的問題，這是對需求進行一個整理。然後根據這些思考提出若幹個期望，并且對這些期望排序，想完了之後再由己推人去想想女生，猜猜她會怎麼想。

然後她會怎麼去提出她的期望，然後再想想她對期望是怎麼排序的，想好之後把可能的婚禮方案，按照自己的期望順序和你想象中的女生的期望順序的表格進行排序。剛才男生幹的這事，女生也按這個套路來一遍，接着雙方把各自填好的表格拿到一塊一隊，這個時候你就可能找到一個雙方都還滿意的方案，因為他在雙方的表格裡邊都排在比較靠前的位置，如果找到了這個方法，就是最符合雙方利益的選擇，這個也就是建設性沖突，最後要達成一個好的結論的方法。

建設性沖突對于組織是有好處的。團隊建設并不是為了追求一團和氣，而是要保有适度的沖突。通過這個有助于統一思想的工具，沖突的雙方真能找到一個雙赢的方法。

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