隻有弱者才需要同情，強者永遠會銳意進取。

文/每日财報 栗嘉

自2019年Costco開業當天就因顧客太多而被迫停業，如此火爆景象就足以預示會員制商超在中國的市場潛力。面對市場潛力，沃爾瑪旗下的山姆、麥德龍等外國會員制商超和國内零售企業如盒馬和家樂福等亦紛紛加速布局。

随着賽道愈發擁擠，企業之間的矛盾也就開始顯現。10月22日，家樂福會員商店開業當天深夜在官微發布了一則道歉信，大意為：控訴競争對手向供應商施壓，以長期合作機會迫使供應商“二選一”，導緻家樂福供應鍊出現問題，無法為會員提供優質豐富的商品。

如此一文着實成為外界議論焦點，畢竟在當下反壟斷的浪潮中，“二選一”被市場總局嚴厲禁止。家樂福一文引爆了輿論場。

雖然在信中，家樂福并沒有點明競争對手是誰，但有媒體報道，其相關負責人在接受采訪時有提到，山姆要求供應商不許和其他會員店合作，導緻家樂福供應鍊受影響，因此直指山姆會員商店。

緊接着10月25日，山姆會員商店也做出了回應。主要傳遞兩個觀點：一是不存在二選一的情況；二是歡迎競争，呼籲同行創新産品，不要陷入同質化競争的僵局，最終損害的是會員的利益。

回到事件本身，家樂福直接用“二選一”給事件定性，在缺乏事實依據的前提下，果斷定性，顯得有些操之過急。此前有媒體報道，前些天在家樂福會員店舉行的“會員開放日”活動上，已有部分供應商提出不再合作的意願，而從開業當天仍有供應商以零售價回購來看，家樂福也并非全然弱勢。據業内人士透露，此次家樂福會員店的部分産品甚至未得到品牌方的授權而直接上架，最終引發下架處理。并且，從現存的零售體系來看，沒有一家企業能強勢到逼迫供應商“二選一”。

恰逢輿論高點，山姆也被動走到了台前。那為什麼山姆成了家樂福認定的競争對手呢？其實作為一家“資深”會員制商超玩家，山姆如今的發展已經步入了快車道，那到底是做對了什麼呢？

一切為了會員

山姆會員商店，早在1996年就進入中國市場，在耕耘中國市場的25年間，一直标榜的原則是會員第一。近年來，山姆布局中國市場的步伐不斷加快。簡單來說，會員費是山姆的重要營收來源，所以能否取悅會員是山姆能否持續經營的重要衡量标準。

國内首家山姆旗艦店于今年9月24日開業，相比标準店有不少的優勢。旗艦店的定位是最佳試驗田，後期将打造成山姆“英雄單品”的篩選陣地，用于打磨符合會員高品質生活追求的商品，便于後期在全國範圍内的标準店推廣。這也意味着上海旗艦店會引入的商品品類更多，提供的選擇更加豐富。

除了為會員提供差異化的産品，山姆也一直緻力于提供一個巨大的寬松購物環境。上海旗艦店在延續這一特色的基礎上，預留了更多招商區域，希望将上海旗艦店打造成一站式的放松休閑場所。

山姆在堅持‘會員第一’的原則下，自然少不了其商品力的絕對加持，首要便是對于商品品質的極緻追求。随着中國新中産的崛起，新時代的消費者更加關注如何提高生活品質，對食品的質量和種類都有了更高的追求，而山姆憑借豐富的直采經驗在全球範圍内采購最優質的商品。正是有了山姆的存在，中國消費者能夠輕易在國内獲得純正的勃艮第紅酒、肉質鮮嫩的西冷牛排、新鮮可口的進口水果。這是能不能買到的問題。

繼而，因為大規模的采購形成了成本優勢，相比通過其他渠道購買的高品質商品，山姆能夠向會員提供更大空間的成本優勢，讓會員少花錢，本質上也是為會員創造價值。這個是能不能以更高的性價比購入的問題。

再高一層面而言，技術更疊通常分為需求拉動型和技術推動型。一種是按已有的市場需求去創新，一種是走在消費者的前面，創造消費者不敢想的商品，給消費者驚喜，創造新的需求。

山姆自有品牌的擴大就類似技術拉動型的需求創造。如果山姆無法在市面上找到能夠最大程度滿足會員需求的商品，山姆會選擇自研新産品，根據會員個性化的需求為會員量身打造，與供應商共同研發，形成差異化的供應鍊。差異化産品能讓會員有續費的動力，因為在山姆買的東西在其他地方無法獲得。

事實上，山姆對差異化産品的追求不止于此，山姆還會定期對已有商品進行複盤，如果某款商品已經濫大街高度同質化了，即使這款商品複購率比較高，山姆也會選擇放棄短期利益，繼續研發新的差異化産品，追求長期效益。

也正因為山姆十分清楚會員制商店的價值所在，并且一直身體力行的實踐，所以山姆有底氣呼籲同行“避免産品同質化，歡迎競争”。

高品質差異化源于獨特的企業文化

對于山姆這樣的垂直型業态零售企業，與公司理念相契合的内部組織機制和企業文化成了持續經營的保障。

山姆源源不斷的高品質差異化商品離不開買手團隊的支撐，而買手的選品能力也很大程度上決定了山姆提供商品的質量。為此，山姆形成了“大中小考”的買手考核體系。

“大考”是對品類的策略，也就是要做什麼類型的商品。大考最重要的衡量标準就是“會員會不會因為你的這個商品續卡”，因為會員費是山姆的重要收入來源，所以這點很重要。哪怕十個商品中隻有一個這樣的商品，那也是成功的。

“中考”是月度的，比如在特定的節日會策劃一些節日限定的活動路演，月考考驗的是買手們組織商品呈現出節日活動效果的能力。而“小考”就是每周考，即每周簽單的過程，時間還是比較長的。在這個階段買手們通常要接受采購官的“800次靈魂拷問”，共同交流為什麼要做這個商品。小考體現的是對商品品質的極緻關注。

另一方面，不光是嚴密的買手考核體系，山姆的容錯文化亦是先進。山姆首席采購官張青女士表示，如果選品從不出問題，但每一樣單品都平平無奇，無功無過，這不是選品的目标。有些時候天馬行空更有可能創造奇迹，隻要買手基于對商品品質本身的關注，即使失敗也被包容，重在培養對商品本身極緻關注的文化。

可以說，變與不變，山姆把握得很好。

雖然山姆的商品不斷更疊換代，但是山姆不會迎合某地市場采取本土化策略而犧牲會員高品質生活的最高追求。正是因為山姆的理念具有很強的普适性，因此山姆開到哪個城市都能有惺惺相惜的會員加入。

強者永遠會銳意進取

伴随中國經濟和居民可支配收入提高，人們更加注重生活品質的提升。食品支出總額占個人消費總額的比例逐年下降，享受型和發展型消費增加，高檔耐用品迎來發展紅利。

擅長食品領域的山姆也開始追求更多品類的高品質商品，其在官方APP中内置了“山姆雲家”闆塊，主攻“低頻高價”的商品，比如鋼琴、留聲機、大型玩具、水上運動等品類商品。

據《每日财報》了解，山姆開發“山姆雲家”的初衷是發揮線上渠道的優勢，突破部分商品線下展示的局限性，開發在線下空間無法售賣的品類，擴展産品線。

此外，依舊是憑借采購領域積累的優勢，山姆雲家可以連接終端客戶和供應商，降低商家尋找這些低頻高價值商品和供應商營銷的成本，減少終端會員與供應商間的中間環節，進一步幫助提高用戶生活品質。這亦是山姆“會員第一”的戰略核心。

“會員第一”，這聽上去感覺平平無奇，但踐行起來卻十分不易，需要的是二十多年對商品品質的不懈追求、長期保持創新産品的熱情、把握市場趨勢擁抱新的經營模式。這對于一家零售型的企業來說是非常難能可貴。

毫不誇張地說，在中國供給側改革産品升級的大背景下，山姆的做法是零售業的标杆，起到了很好的示範作用。這也啟示國内同行也要将注意力轉移到對産品本身，避免同質化競争。畢竟，卷死了同行消費者不買賬一樣無法走得長遠，對品質不懈追求的最終受益者是消費者和品牌自身。

總體來說，對于新時代下的零售企業而言，隻有弱者才需要同情，強者永遠會銳意進取，提高商品質量才是硬道理，而不是把精力放在内卷上。希望經此“鬧劇”，國内會員制商超能客觀認識現狀，打造企業的壁壘，造福會員。

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