經濟講座心得?五、企業年度計劃由董事會表決通過并下達，我來為大家講解一下關于經濟講座心得?跟着小編一起來看一看吧!

經濟講座心得

五、企業年度計劃由董事會表決通過并下達

前面第（四）篇講到，企業年度計劃（草案）通常要求在報告年度的12月中旬或下旬編制完成，并提交公司董事會。在此以前，總裁辦公室應将企業年度計劃（草案）打印裝訂成冊，送呈每位董事人手一冊。

與企業年度計劃相關的全體董事會議大約在報告年初的年末或計劃年度的年初召開。通常，公司總裁、分管銷售、生産、投資的副總裁、财務總監、計劃管理部門負責人等公司管理班子重要人員列席會議，讓這些重要管理人員列席董事會的目的，是回答各位董事對年度計劃（草案）的各種提問，使各位董事加深對年度計劃（草案）及其編制過程的了解。

經過各位出席會議的董事對年度計劃（草案）的充分研究和讨論以後，最後由出席會議的董事對是否同意年度計劃（草案）進行表決（列席人員沒有表決權）。

如果表決沒有通過，公司管理班子就要把年度計劃（草案）拿回去，在最短的時間内，按董事會的意見重新調整年度計劃（草案），重新提交董事會。但這種情況很少見，因為在年度計劃（草案）編制過程中，公司總裁和其他高層管理班子成員就會向董事長和在公司的董事不斷地彙報和進行請示、溝通，吸收董事長和在公司的董事們的意見。這也能夠使年度計劃（草案）在提交公司董事會之前，就已經與董事長和大多數董事進行過溝通，年度計劃（草案）中也已經體現了董事長和大多數董事的意圖和設想。所以，通常在董事會表決時能夠獲得一次性通過。

企業年度計劃（草案）一經董事會表決通過，就成為正式企業年度計劃，具有企業内部規章的效力，企業的所有人員在計劃年度内都必須嚴格遵照執行計劃，非經公司章程規定的程序，任何人不得擅自變更或違反計劃。自然，計劃後面的（草案）字樣一律取消。

在正式的企業年度計劃下達之前，還有一個重要的程序，就是由董事長簽署《計劃執行令》。這是為了彰顯計劃的嚴肅性。

正式的企業年度計劃由總裁辦重新打印和裝訂成冊，由董事長親筆簽署的《計劃執行令》放在首頁。在《企業年度計劃》的封面，要有“機密”字樣，因為它屬于本企業重要商業機密，公司人員一律不得對外洩露計劃内容。

裝訂成冊的《企業年度計劃》，發至公司總裁、各副總裁、總工程師、總會計師（或财務總監）、總經濟師，以及各部門、各車間、車隊、各分公司、各子公司（每單位一冊，由正職負責人簽收和保管），以及計劃管理部門的專職計劃管理員。

六、企業年度計劃的執行

1、計劃指标層層分解，落實到班組或個人

企業年度計劃下達以後，首先要做的工作是，把年度計劃裡的各項計劃指标層層分解，落實到班組或個人。此項工作要求在計劃年度的1月份春節放假前完成。

年度計劃經董事會表決通過并由董事長簽暑執行令以後，年度計劃裡的各種相關數字就變成了計劃指标。

計劃指标分為兩類：

一類叫“任務指标”，如年度銷售計劃裡的各種産品銷售數量，年度生産計劃裡的各種産品生産數量，等等。“任務指标”的特點，是要求相關員工通過努力工作去完成這些任務，鼓勵相關員工去超額完成和提前完成交給自已的任務。

另一類叫“約束指标”，如各種成本、費用計劃（預算）中的數額。“約束指标”的特點是，要求相關員工厲行節約，如無特殊原因或理由，不得突破企業年度計劃中相關指标規定的額度或比率。

關于成本、費用指标，情況比較複雜，計劃管理的辦法也不一樣。例如，銷售費用的管理，我們采用的是比率管理辦法，即規定銷售費用支出占銷售額一定的比率，完成銷售額越高，可開支的銷售費用也越多；生産成本中的變動成本部分、運輸車隊的運輸費用等，也都釆用的是比率管理法。生産成本中的固定成本部分和各職能部門的辦公費、各生産車間的車間經費等，則通常實行定額管理，即規定這類費用的每月月度、季度和年度使用額度，如無特殊原因并經公司總裁、分管副總裁的批準，不得超支。

計劃指标的分解。如年度計劃中的各種産品銷售指标，首先要由銷售部分配到各個銷售大區，如果各銷售大區在外省市或國外設有辦事處或銷售代理人，則分配到辦事處或銷售代理人（當然不能平均分配，成熟銷售地區和新開辟的銷售地區分配到的任務指标和銷售費用比率都是不一樣的）。各大區的辦事處或銷售代理再把自已這一塊的銷售任務指标再分配落實到各個銷售組，各個銷售組再分配落實到各銷售員個人。

各種産品的生産任務指标。生産部先要按照各種産品的加工工藝流程，把各種産品的生産過程分解到各道工序，計算出各道工序所需的人工工時數和機器設備台時數，再把由工時數和台時數表示的各種産品、各道工序的加工任務分配落實到各個不同的生産車間，生産車間再将本車間的加工任務分配落實到各相關的班組，再由班組将各自的任務分配落實到個人。

管理費用中的辦公費、差旅費、業務招待費等約束指标，由總裁辦牽頭，分配到各個職能部門。還有一些指标，如折舊攤銷費、稅費、房租、物業管理費、财務費用（銀行利息、手續費）等，則不必分解，由财務部門據實支付便是。

各項任務指标和約束指标層層分解、落實到班組或個人以後，最後一項程序就是簽訂承包合同。公司總部與各部門、各車間、各分公司、各子公司簽訂承包合同，各部門、各車間與下屬各班組簽訂承包合同，各班組與個人簽訂承包合同，各分公司和子公司内部也是這樣層層簽訂承包合同。

各種承包合同要寫明：承包的任務指标或約束指标的名稱和數額（按比率法管理的成本、費用指标要寫明變動成本率或費用率），完成或超額完成任務指标的獎勵辦法和完不成任務指标的處罰辦法，或者，降低成本、節約費用的獎勵辦法和成本、費用超支的處罰辦法。

各級承包合同都要求在春節吃年夜飯以前簽訂完成。

2、生産部的月度生産計劃

改革開放以後，企業的經營和生産逐步轉移到以市場為導向的方向上來，各種制造業企業都釆用了“以銷定産”的方針，很多企業都是在接到客戶的訂單以後才安排生産。通常由企業的生産部根據銷售部轉來的客戶訂單，按照客戶訂單的先後順序，以及實際情況的輕重緩急，再根據生産車間的人員和設備能力，逐月排出月度生産計劃，下達到各個生産車間。各個生産車間實際執行的是生産部按照客戶訂單編排和下達的月度生産計劃，而不是年度生産計劃中的月度平均數。

那麼，年度生産計劃與生産部按照客戶訂單編排的月度生産計劃又是什麼關系呢？

在這裡，年度計劃屬于原計劃，生産部按銷售部轉來的客戶訂單編排的月度生産計劃屬于實際執行結果。首先，銷售部轉來的客戶訂單就屬于原銷售計劃的實際執行結果，因此，生産部根據客戶訂單編排下達的月度生産計劃，以及生産車間根據生産部下達的月度生産計劃而實際完成的與客戶訂單相關的産品生産，都屬于年度生産計劃（原計劃）的實際執行結果。

3、計劃執行過程的監測，以及實際執行結果與計劃指标之間的差異

在我原來任職的企業裡，計劃管理部門設計有《計劃完成情況月度報告表》，印發到各部門、各車間、各分公司、各子公司，要求各單位指定人員按月填報，要求各單位于次月5日前報送總部計劃管理部門（外地單位可在網上報送）。

《計劃完成情況月度報告表》中要求填報的内容：計劃指标名稱、年度計劃指标數、本月實際完成數、本月完成數占年度計劃數比率、累計實際完成數、累計完成數占年度計劃數比率、計劃完成情況差異數、差異數占年度計劃數的比率，等等，以及計劃完成情況差異原因的簡要文字分析。

關于計劃完成情況的差異，實際完成數大于計劃指标數的稱為“正差異”，實際完成數小于計劃數的稱為“負差異”；任務指标的正差異和約束指标的負差異稱為“有利差異”，任務指标的負差異和約束指标的正差異稱為“不利差異”。

任何一項計劃，其實際執行結果，都會與原先的計劃預想有差異、出入，隻是這種差異的大小有不同罷了。計劃管理部門需要通過對各單位每月報送的《計劃完成情況月度報告表》的彙總和分析，不斷地監測企業年度計劃及各個分計劃、子計劃的實際執行情況，并将實際執行情況的彙總和分析，書面彙報公司總裁和各分管副總裁。我曾任職的一家大型集團企業，公司管理高層每月要召開企業經濟活動分析會議，計劃管理部門也在此會議上将企業年度計劃執行情況向公司的各高層和中層管理人員進行通報。

通常，計劃執行過程中産生的各個月份、各個方面的“有利差異”和“不利差異”可以相互抵銷，抵銷以後的差異如果不大，一般來說，原計劃可以繼續執行下去。如果抵銷以後的差異較大，尤其是“不利差異”較大，且“不利差别”有越來越大的趨勢，則計劃管理部門有責任及時提醒公司高層管理班子，及時采取措施。針對産生“不利差異”的原因，如果是企業對外經營策略方面和企業内部管理方面的原因，則調整企業經營策略和加強企業内部管理；如果是出于企業不可抗拒的原因，則應及時向公司董事會彙報，啟動調整企業年度計劃的程序。

（未完待續）

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