阿米巴經營是稻盛和夫先生在京瓷公司的經營過程中，為實現京瓷的經營理念而獨創的經營管理手法。在阿米巴經營中，把公司組織劃分為被稱作“阿米巴”的小集體。各個阿米巴的領導者，自行制定所在阿米巴的計劃，并依靠阿米巴全體成員的智慧和努力共同來完成目标。

那何謂阿米巴組織？這就要談到在企業組織學中一個亘古的話題：組織的合與分。如果僅從組織形态上來說，阿米巴組織和傳統企業裡相差無幾，可以有多種劃分的依據，如職能、經營區域、價值鍊的不同環節等。而阿米巴經營最獨特之處在于劃小的經營單元是獨立核算的，每個阿米巴的負責人要對本阿米巴的經營而不僅僅是對職責和任務負責。

因為有了對于經營的突出和強調，阿米巴組織的劃分就有了特殊的要求。一般來說，在組織内部存在兩種類型的小單元，一種單元是可以進行收支核算的，另一種單元隻會産生支出而沒有收入，在阿米巴體系内部分别稱之為PC（核算）單元和NPC（非核算）單元。

除了對于經營的突出和強調，阿米巴組織與傳統企業裡的組織劃分概念是否相同？是否可以直接把原來的組織結構更名為相應的阿米巴組織就可以了呢？顯然答案是否定的。阿米巴經營是一套完整的經營管理體系，在組織劃分方面有其獨特的原則和特點。阿米巴的劃分需要在準确把握企業實際情況的基礎上，同時基于以下三條原則。

阿米巴組織劃分的三原則

第一原則是劃分後的阿米巴能夠成為獨立核算組織，需要“有明确的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。這種收入有兩種來源，一種為實實在在的來自外部的收入，另一種則可以在内部建立相應的規則，進行模拟收入。外部收入自然具體、明确，可内部模拟收入如何做到明确，确實是許多實施阿米巴經營的企業常常會碰到的難題。如果有可以借鑒的外部市場價格自然是好的，如果沒有，則需要内部建立完善的交易規則。如果交易雙方實在無法達成一緻，稻盛先生則提出了“讓上級以經營哲學為基礎進行公平公正的判斷”。這一點其實也是很多不夠了解阿米巴的研究者诟病阿米巴的一個重要原因。

其實阿米巴經營本身是在長期的經營實踐中總結出來的，在不斷的嘗試、不斷的解決難題的過程中自然形成并不斷自我完善的一套體系。所以我們在實踐阿米巴經營的過程中，首先要本着這種依據實際情況來進行權變的态度進行。

第二個原則是“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”。換而言之，阿米巴必須是作為一項獨立業務而成立的、擁有完成這項業務所需的最小限度的功能。正因為阿米巴是作為一項獨立業務而成立的，所以阿米巴才具有了明确的目标和使命。而使命是一個組織存在的意義，也是把阿米巴成員組織起來為之工作、奮鬥的目标，這是一個團體稱之為組織的基本條件。因此阿米巴必須是獨立完成業務的單位。

那阿米巴應該劃分到什麼程度？就應該主要依據這條原則來确定。首先，阿米巴組織一定不是越細越好。一方面組織過細，流程運作中的問題交涉過多，需要收集的數據也過于繁雜，結果反而造成運營低效和若幹不必要的時間浪費；另一方面，組織過細會造成單個阿米巴的工作内容大多是固定流程和标準動作，巴内成員沒有足夠的自由度去進行革新、創新。所以阿米巴組織劃分到何種程度的标準是：一定要有利于阿米巴長及阿米巴成員通過鑽研創新來改進工作。

正因為有了以獨立完成一項任務的原則進行劃分，每個阿米巴的經營情況才容易做出明确的判斷，同時阿米巴成員才能夠在較為明确的工作範圍内的最大程度進行鑽研創新。也正基于此，才能夠激發巴内所有成員為了目标而發揮各自最大的能動性。

第三個原則是“能夠貫徹公司整體的目标和方針”。即使能夠明确計算收支情況并且成為一個能夠獨立完成業務的單位，但如果妨礙了公司方針的實施，就不能把它獨立成一個阿米巴。如果将組織細分成阿米巴之後，公司内部的協調配合機制被分割得支離破碎，就無法完成公司總體的使命。

L公司是我們求是達明管理咨詢公司服務過的一家農業發展集團公司，其下設各項目子公司，獨立運作當地的種植、養殖、農機及産後服務等七個模塊的運作。在進行阿米巴劃分過程中，按照第一條原則，能夠獨立核算，“有明确的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”進行劃分，項目公司七大模塊，通過一定的規則設置都可以滿足這個條件。

于是接下來按照第二條原則“最小單位組織的阿米巴必須是獨立完成業務的單位”進行檢驗。七大模塊中的項目申報、指标交易和産業招商模塊，雖然有明确的任務，但其整個業務的完成需要項目公司多個部門的協調完成，所以不能算是能夠獨立完成業務的單位，也很難通過自己巴内成員的鑽研創新對整個業務結果造成明顯影響。也就是這三個模塊業務成員的努力成績，并不能直觀的在業務成績中得到體現，因此沒有劃分阿米巴的價值。

這樣還有四個模塊，按照第三條原則“能夠貫徹公司整體的目标和方針”繼續檢驗。其中的機械服務模塊，如果獨立劃分阿米巴，除了本公司的業務，一定也會盡力自己的收入，去拓展外面的業務，這當然是非常好的事情，也是阿米巴的初衷之一，但既然作為獨立業務運作，必然會産生設備調配時間與産後服務收獲需求時間、農場要求服務時間多方面的矛盾，不利于公司整體目标和方針的貫徹。于是我們把機械服務模塊與産後服務模塊整合為一個阿米巴。這樣既可以保留機械服務的最大化利用，又可以通過農場與産後服務雙方緊密配合的協調機制化解掉不必要的矛盾。

最終結合企業實際情況，确立了這一層級的三個大的阿米巴組織。之後繼續應用這三個原則對種植和養殖模塊進行下一級的細分。

稻盛先生曾有言：阿米巴組織劃分是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結。我們在實踐阿米巴經營的過程中，一定是在理論指導的基礎上結合企業實際情況，阿米巴實踐落地的過程，也就是兩者相融、相合的過程。所以企業在導入阿米巴經營進行阿米巴劃分的過程中，應該反複進行原理原則的學習和驗證，不斷結合企業現狀及外部環境變化、客戶變化，對阿米巴進行調整優化，努力成為一家真正做到積極創新、活力四射的全員經營企業。（原創：山東求是達明 鞏相陽）

山東求是達明管理咨詢公司是山東省一家聚焦制造業效能提升的專業咨詢機構，也是最早從事阿米巴經營研究與實踐的咨詢機構之一。通過多年的研究與實踐，我們對阿米巴經營的理解以及與企業實際相結合的實踐都達到了行業領先水平，可以指導企業進行正确有效的導入阿米巴，避免不必要的彎路以及陷阱，快速達成企業願景。

我們通過多年研究與實踐經驗，将阿米巴經營導入分為哲學體系導入、分部門核算體系導入和經營數字分析三大模塊，并提煉出獨創的組織劃分、内部定價、核算報表、經營發表、經營激勵的五步落地法，兼顧“道”和“術”的雙軌同步發展策略，助您成功打造持續健康發展的幸福企業。

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