Kr8特邀作者

黃震：《開放式創新：中國式創新實踐指南》作者，世界500強外企中國區戰略總監，開放式創新（Open Innovation）的觀察者、研究者、實踐者。黃震先生将新書的精要整理成“開放式創新的六脈神劍”，以饋Kr8讀者。

“冬天臘梅花，夏天石榴花，過路的看風景，住家的賣清茶。”

2020年2月20日，武漢，音樂人馮翔在陽台上抱着吉他，用武漢話彈唱了這首《漢陽門花園》。在疫情最嚴峻的時期，來自武漢的溫柔，帶給許多人溫暖。

這份動人的背後，是網易雲音樂在今年2月初上線的“卧室音樂節”。在全民宅家的慌亂狀态下，這個免費的演出産品，是一份慰藉，也是網易雲音樂對于音樂與直播結合的嘗試。

4月底，網易雲音樂發起“點亮現場行動”，打造100場高品質現場級的音樂演出，以線上付費直播的形式進行。網易雲音樂開始聯合全國各地的Live House，并組建團隊進行場地協調、拍攝、視覺和直播工作，與中國的原創音樂人們共同打造音樂現場演出與直播。這一嘗試也開啟了音樂付費直播的模式。

8月底，TFBOYS與網易雲音樂合作，舉辦“日光旅行”七周年演唱會，其中特别開放了三位成員的單人機位，最高票價達到了860元，接近現場演唱會的價格。9月底，魏如萱在網易雲音樂舉辦線上音樂會“晚間愛人”，其中極近的特寫、近景、長鏡頭等帶有電影感的視覺語言串聯全場，評論區熱度峰值一度達到150萬以上。

10月23日，網易雲音樂正式推出全新線上演出品牌：“雲上LIVE”。

從簡單、免費的“卧室音樂節”，到電影畫質、沉浸體驗的線上演出品牌，網易雲音樂經過幾次的叠代，經曆的時間隻有：

8個月！

精益創業與“開發-測量-認知”的反饋循環

埃裡克·萊斯（Eric Ries）在2011年出版的《精益創業》（The Lean Startup）中提出“開發-測量-認知”的反饋循環，這也是許多初創企業或是企業的創新團隊正在實踐的框架。

埃裡克·萊斯提到，在“開發”階段，創新團隊需要盡快的開發出MVP（Minimum Viable Product，最小可行化産品），并将他直接推向潛在顧客或是目标顧客，來評估他們的反應。在之後的“測量”階段，創新團隊需要通過各種測試方式，來檢驗假設。在書中埃裡克·萊斯提出了三個“可”的測試衡量指标，包括可執行、可使用和可審查等。在之後“認知”的階段，創新團隊需要基于前一階段的測試，讨論“轉型還是堅持”。

在書中埃裡克·萊斯也強調，轉型并不是扔掉以前所有的東西，重頭來過，而是要重新利用已經開發和已經學習到的東西，然後尋找更加積極的方向。

框架的應用與叠代

筆者認為，創新團隊在實踐開放式創新的過程中，同樣也可以借鑒“開發-測量-認知”的框架，做到快速的起步，然後通過小步快跑的方式進行不斷的叠代。

精益創業的“開發-測量-認知”框架

首先，在“開發”前的“準備階段”，創新團隊需要評估公司目前在創新方面所處的位置，并和高層領導人交流溝通，确認并管理“贊助人”所期望達到的目的。在确認期望和目标之後，創新團隊可以選擇依靠内部團隊進行自我探索，同樣也可以選擇合适的外部創新機構來給予幫助。

之後，在“開發”階段，創新團隊需要保持緊張的工作狀态和專注程度（當然更需要許多的運氣），來赢取一個快速的勝利，讓“贊助人”可以看到階段性的成果。在這個階段，業務部門的參與和支持是一個很好的加分項。

在随後的“測量”階段，創新團隊需要借助于階段性的成果，向公司内的業務部門和主要職能部門做充分的展示和溝通，同時了解和收集他們的觀點、評論和建議。

此後，創新團隊可以根據這些反饋和建議，讨論“轉型還是堅持”。如果選擇堅持，那可以依靠這些反饋和建議進行持續改進；如果讨論轉型，則需要在前一階段的基礎上獲得更為深刻的洞見，選擇更為适合的發展途徑。

案例中的習得：馮氏集團利程坊

2005年利程坊設立初期，更多是馮氏集團對于新零售的探索。在發展的過程中，利程坊的管理層已經關注到了初創企業的蓬勃發展，于是他們開始思考如何将這些初創企業的領先技術可以應用到馮氏集團的各個業務闆塊。經過許多内外部的溝通和交流，利程坊決定與國内外知名的孵化器、加速器做深度的聯合。通過與領先的孵化器達成戰略合作、資源共享，利程坊觸達并邀請更多國内領先的新零售方面的初創企業共同入駐，在空間内形成供應鍊和新零售新科技的集聚。但是，利程坊并沒有局限于“坊”，空間内形成了勢能基礎之後，利程坊開始通過“活動”和“項目”兩個部分，為初創企業與馮氏集團業務闆塊搭建橋梁。

在過程中利程坊還發現，供應鍊整體效應提升，零售端隻是一個開始、一個入口。之後還需要供應鍊上端物流、生産的及時響應，不然消費者的需求依然無法得到快速及時的相應。于是他們想到要在利程坊的空間内打造幾個實驗室，背後的假設是，當跨區域很長的供應鍊被壓縮在這些實驗室，關鍵節點被抽離出來進行探索試驗，當驗證有效之後立刻進行産品探索，同時實驗結果被輸入到供應鍊的前端和後端，啟發其他的想法在實驗室内進行進一步探索和驗證。于是，2019年利程坊推出了面向零售端的創新實驗室，之後還在思考推出包括物流端的實驗室，甚至包括工廠端的實驗室等等。

利程坊和艾利丹尼森（Avery Dennison）在上海聯手打造的創新實驗室

從高層管理者推動開放式創新，逐步打造鼓勵創新的文化，到開放式創新領導人選擇、評估創新團隊與公司母體的距離、獲取内部支持，到創新團隊的快速叠代，筆者通過這五期内容呈現了一個較為完整的閉環框架，同時在每個部分都給予了實踐操作方面的建議，希望對各位讀者了解和實踐開放式創新，帶來些許啟發。

下一篇即最後的第六篇，更多像個番外篇，我們将把時間焦距在在華的外資企業，看看在外資企業進行開放式創新實踐的創新領導人和創新團隊，會遇到哪個最讓他們困擾的問題……

接下來，黃震先生的“開放式創新的六脈神劍”的系列文章将會陸續與讀者見面，敬請關注！“開放式創新的六脈神劍”系列文章：

高層管理者如何推動開放式創新？

推動開放式創新需要怎樣的領導人？

如何衡量創新團隊與公司母體的距離？

創新團隊如何獲取内部支持？

創新團隊如何快速叠代？

創新團隊如何平衡全球化與本土化？

看不夠

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