年末總是一個承前啟後的時間點，按照企業的時間軸，大多需要總結今年做了什麼？有什麼亮點？明年規劃做什麼？

對于培訓和人才發展職能，一年一度做培訓計劃的時間到了。

這篇小文想和你分享，做培訓規劃的一個關鍵詞——數據導向 Data-driven。

換到新公司之後，發現所有的提議，方案都需要很強的數據支撐，并且有一個完整的分析價值鍊。

舉個例子，目前我們采用的數據主要包括三大類：對管理者的評估（360， 180）； 來自全員的engagement survey （很多會涉及LTD）& 績效和潛力數據（公司會做全員的盤點，涉及績效和潛力兩個維度）； 以及學習需求調研（這個是培訓人的老朋友）。

如果要跟老闆提議做一個新項目，那必須要以上述的數據分析為支撐。

講清楚差距在哪裡？為什麼現有的方案無法滿足？為什麼新項目可以達到目的。

以上三個類别的數據，分别覆蓋領導力發展，組織氛圍，績效提升及學習發展維度。

在問卷設計中，完全采用公司領導力準則模型，細分到行為項。再舉個例子，打造團隊理念，會有3個管理行為，針對每個管理行為的有效性會從多個相關方獲取信息。

經過這個邏輯不難發現，這個數據的收集是有組織有紀律的。

比如領導力模型很多工作都有，但是深入細化的行為，并且能做到對所有管理者做評估，這個并不容易。

比如，當下我可以輕松從數據導出，公司每一位管理者的評估，下一步的個人發展計劃。由此，我可以避免近因效應暈輪效應，得到更廣泛的理解和數據。

如果說對全體管理者做對标評估還算可行，每年的全員盤點才是TD的重頭戲。

就拿我所在的公司來說，每年要花2-3個月的時間，留給組織和人才盤點。基于盤點結果，會有直接的數據和insights可用于培訓需求分析。

而且在這個過程中，往往會理出核心崗位、人群，并且按照組織的需求劃分人才池。

當下我的一個工作，就是需要重點關注人才池的發展需求。這裡的人才池有多個維度，比如核心人才，技術專家，diverse pool等等，基于企業發展和人才戰略确定，在全員人才盤點梳理出，并在第二年落地培養發展。

這個過程，也會應用發展指标（保留，晉升，等等），把盤點和發展的工作在第二年落地。

每年我們會把各個數據來源梳理，得出組織當下的人員畫像。再根據不同部門，崗位，級别的需求，每年去review理想畫像和當前的差距。

我們都知道，很多人才發展項目雖然是以一年為時間節點，但是長期來看，比如打造教練文化，往往不是一年的努力就夠了。

從這個角度來看，持續改進，叠代是關鍵詞。

在這裡一個小竅門分享給大家，培訓需求調研要不要做？要！

好不好做？不好做!

我的建議是，培訓需求調研的設計需要基于你想得到的答案，不建議給太多空間。

比如通過前幾個類别的數據，我們鎖定要做教練式輔導。那可以通過需求調研，明确學習偏好（線上？線下？時間要求？大家當前的能力？），換句話說這時候的需求調研是有具體的錨點的，而不是憑空問，你需要什麼培訓？後者能得到的答案，我想你已經知道了。

看到這裡，你也許會說，以上是不是沒有接戰略。

坦白來說，确實有點。

我們沒有完全依照教科書上的拆解組織戰略到人才戰略到人才發展需求的思路，這裡也有三個原因和補充：

首先，以上分析會作為一部分工作重點落地，還會有來自Global的落地項目，确保全球戰略落地的需求；

同時，在整個過程中，本地領導團隊會參與數據解讀和方案矯正，确保符合當地戰略需求；

最後，坦白說，我們的工作，有一部分和戰略能找到強對應和關聯的關系，比如某一類特定的人才儲備，數據化人才的培養，敏捷教練的培養，還有很大一部分間接的助力，無法有效拆解。

從這個角度來說，我們選擇做好踏踏實實的事。

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