英特爾公司創始人安迪·格魯夫的作品。格魯夫在擔任英特爾公司董事長和首席執行官的同時，還在斯坦福大學商學院兼職教授戰略管理課程。這本書裡，就是格魯夫根據在英特爾公司多年的管理經驗，實例講解自己如何帶領英特爾克服重重難關，在不斷變化的市場環境中始終處于領先位置。

一、促成戰略轉折點的因素

格魯夫認為，戰略轉折點就是企業的根基即将發生根本性變化的時刻，就像數學上的拐點。這個變化有可能是企業上升到一個新高度的契機，也同樣有可能是企業沒落的開端。在這樣一個性命攸關的拐點上，企業新的經營方式、新的戰略圖景如果能取代舊的模式，企業就有可能打破僵局，獲得一次新的發展機會。

格魯夫提到了“10倍速變化因素”，認為這促成了戰略轉折點。影響企業競争力的六個因素：競争對手、供應商、企業客戶、潛在進入者、替代方式和互補企業，其中任意一個發生劇變，就是格魯夫所說的“10倍速變化因素”。

二、識别戰略轉折點的方法

方法一，積極發現潛藏的有價值的信号。這種信号來源有兩方面，一方面是新事物或新産品，另一方面來源于身邊的人和事。研究新事物、新機器的時候，你不妨想想它們質量提高10倍、速度提高10倍後，能不能引起顧客的興趣，成為新的威脅因素。這些潛在的有價值的信号，可能是你内心裡一點朦胧的意識，也可能是一些微不足道的小事，卻能給你一些暗示，讓你感受到競争力量的改變。

方法二，多聽聽不同層級的意見，特别是銷售員、工程師這樣常在公司前沿陣地一線人員的聲音。市場的變化對一線員工的工作業績會産生立竿見影的影響，他們的感覺和直覺更敏銳，在識别10倍速因素的最初信号方面很有優勢。格魯夫會把傾聽他們的意見看作是學習企業外圍形勢的一項投資。

方法三，廣泛深入地展開辯論。辯論的問題包括技術性讨論、市場讨論、戰略讨論等，而參加的人員，應該是專業不同、觀點也不同的管理層人員。當然，必要的時候也可以算上客戶和合作夥伴。

三、應對戰略轉折點的措施

首先，抓住公司的精髓，看準業務焦點，清楚地為公司形象下定義，知道不想成為什麼樣的公司，以及要成為什麼樣的公司。簡單說，就是統一目标，明确方向，重塑公司形象。

第二步，就是要讓方方面面的資源與公司将來的形象相匹配。重要的生産資源要從低盈利産業向高盈利産業轉移，精英人才要用在最重要的崗位上，時間資源也要重新分配，日程安排要向新的産業方向傾斜。

第三步，進一步夯實戰略行動。生産資源、管理資源、時間資源的再分配，隻是應對戰略轉折點時，戰略行動的一個縮影。一系列的行動組合，循序漸進，才有可能紮紮實實地把企業經營方向，推向預設的路徑。

在戰略轉型階段，企業領導者的作用至關重要。企業領導者的一言一行都會對公司上下帶來深刻的影響。企業領導者對戰略目标的興趣和信心，對戰略方向的時間和精力的投入，都會影響員工的信念和表現。身為企業領導者，這種時候必須堅定信念，以身作則，全力支持和推進新的戰略方向。不光要身體力行，企業管理者還要充分動員各級員工，把自己的意志和心願傳達給雇員們，這樣才能凝聚團隊士氣，全力以赴地專注前行。

企業要想成功穿越戰略轉折點，最好存在一種動态的對立統一，也就是自下而上的行動和自上而下的行動之間的對立統一。當戰略轉折點到來時，要勇于打破規矩和束縛，發揮員工的創造力，自下而上察覺外界環境的變化，在争論中交流意見，加深公司内部對轉折點的認識并加快思想的産生。而在經曆戰略轉折點時，要自上而下發揮管理精英的決策力和影響力，圍繞明确的決策堅定有力地前行。

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