流程如何落地是很多人關心的問題。流程落地有兩個層面的含義：第一是流程可以落地，這是流程落地的前提；第二是流程能夠落地，這是實現流程落地的方法。

流程落地的前提，是流程在設計的時候需要考慮這三個方面：1.流程是基于現實的設計；2.流程必須到操作的細節；3.确保流程的合理性。

1.流程是基于現實的設計

有人說，如果流程隻是基于現實的呈現，而不是優化後的結果，那麼它的存在還有什麼意義呢？——其實問題正好相反。流程是基于現實的設計和呈現，這是流程管理工作的前提。

流程之于運營就像工藝之于産品。制造産品之前我們總是要設計産品的工藝，然後按照設計好的工藝去制造産品，工藝就是制造産品的方法。如果要改變産品制造的方法，就首先要重新設計和修改工藝然後再去操作。

同樣的道理，流程就是對企業運營方式的設計，我們要改變企業運營的方式，就首先要優化流程，然後按照優化後的流程去運營。如果我們總是先改變了現實的運營再去呈現流程，那麼就像做好了産品之後再編工藝一樣，流程也就失去了它存在的價值。

流程梳理和優化是兩件事，流程的呈現本來是我們在企業運營之前就應該做好的事情，而現實的流程顯性化是缺失的，所以我們做流程梳理隻是在補上企業運營設計的這一課。然後在流程呈現的基礎上來進行企業運營的再設計。這樣我們才能進入一個正常的循環，設計、執行，再設計、再執行。

如果我們能夠清楚這一點，那麼流程落地就是一個悖論。流程本來應該和現實保持一緻，自始至終都不應該讓它飛起來，如果流程不會飛起來那麼也就不用擔心它的落地。

2.流程必須到操作的細節

很多時候企業的流程設計很粗糙，操作的細節沒有體現出來，這就增加了實際操作的自由度，對于活動控制的效果就會打折扣。

比如，測試完成之後要将産品傳遞到工位，具體操作是要測試人員将産品送回，還是通知工人來取？通知到工長、轉工員還是操作工人？是電話通知還是系統信息傳送？這些細節都應該非常清楚的呈現出來，具體操作才不會有疑問。

一旦出現大家都不清楚的情況怎麼辦？我們就需要通過讨論來完善這樣的流程，然後把流程确定下來。比如有這樣的例子，企業中工裝工具是有人負責的，包裝物也有人管，有一次突然出現了一個例外情況，工裝工具的包裝物發生損壞，這種情況應該怎麼做，誰來負責？這時候就該流程管理員出場了，組織讨論之後确定了工裝工具包裝物損壞處理的流程，也明确了相關的責任人，以後再出現這樣的情況就照此辦理。

若非如此，沒有固化的流程和責任，今天領導臨時指派一個人去處理了，明天再出現這樣的情況員工還會再去找領導，這樣做的結果就像我們在職能型組織特征的章節中描述的那樣，領導總是被雜七雜八的事情困擾，而無暇顧及更重要的事情，企業的運營也會漏洞百出。

有一種提法叫做：高标準嚴要求——實際這是一個悖論。如果制定的工作标準比較高，又如何能夠嚴格要求員工做到呢？高标準總是對少數人說的，這需要相當的技術能力和經驗；對大多數人來說制定的标準應該比較低，通過嚴格要求才能确保預期結果的實現。

在流程設計中就表現在盡可能的分解到活動的細節，确保員工不需要很高的能力就可以很好的完成。就像麥當勞那樣，将流程細化到操作，并且借助各種設備和工具使得流程操作非常簡單，這樣流程才能被很好的執行。

有一句話：細節決定成敗。

3.确保流程的合理性

流程是企業的最佳實踐，既然是實踐就離不開最有實踐經驗的人，一線的操作者應該有相當的話語權。

有很多企業不重視員工的智慧，流程是領導說了算的，領導拍闆之後就照此執行。是不是合理的不好說，依靠組織的強制力來推行。以個人的好惡來決定流程是非常可怕的，因為管理者并不總是能夠通曉業務的全部細節，久之就會形成各種流程與具體操作的不協調。雖然流程的執行是需要組織強制力作為保障的，但是在流程設計的時候不能隻出自管理者的意願。

流程設計和決策需要通過一種機制來實現，就是流程的生命周期管理機制。需要經過一定範圍内的讨論，來确保流程本身的合理性，這個讨論的範圍包括管理者，也包括實際操作者，上下遊流程以及相關者。不合理的流程實施起來就是削足适履。

流程設計過程的讨論對于流程實施也具有重要的意義，操作者參與了流程的設計，他們也就更樂于接收流程設計的結果，在流程實施的時候，培訓和宣貫的過程也就要簡單得多。

實現流程落地的方法

1.法律地位

在流程文化裡我們說到契約精神。流程和制度一樣都是企業中的契約，契約不是單向的，是為了降低交易成本而共同制定的。如果期望人人都能夠遵守，首先就需要契約面前人人平等，這才能保證契約的權威性。

流程經過設計、讨論、評審、發布之後，需要形成一個正式文本。這個正式的文本在企業中需要具有法律地位，以企标或者制度的方式确立起來。它應該是具有威懾力的，需要企業的強制力來保證。

2.檢查和控制

人總是企業中最活躍的因素，人的行為也充滿不确定性。我們不能相信所有人都自覺的遵守流程，離開了檢查和控制，一個群體中總會有個體試圖去破壞規則。

威爾遜和凱琳在犯罪學中提出破窗效應：有人打破了一個建築物的一扇窗，如果不及時維修，其他人就很有可能去打碎另外的窗，是這種破窗的示範效應縱容着人們去打碎更多的窗。

企業的規則也是如此，如果一個員工的一次違規行為不能夠及時發現和制止，就會有更多的員工嘗試着不去遵守規則，最後企業的規則就會千瘡百孔、名存實亡。

流程執行過程必須有檢查和控制，有現場檢查，也有事後檢查。發現不符合規則的現象就要及時糾正，隻有如此才能強化流程作為規則的法律效力。

同時，這種檢查和控制不是在流程所有環節的，因為這樣的成本過高，需要在關鍵節點上進行控制，而這樣的關鍵節點和控制方式也是流程設計過程中需要考慮的内容。沒有控制措施的流程設計本身也是不完整的。

3.績效激勵

績效激勵的作用比較容易理解，包括正向激勵和負向激勵。對于維護流程權威和流程優化做出貢獻的人給與正向激勵；對于那些觸犯規則的人給予相應的負向激勵，也就是處罰。激勵應該具有及時性，及時激勵才更有效果。

4.員工訓練

我們之前說到關于企業文化，企業文化是群體心智模式和行為模式。這些心智模式和行為模式，很大程度上是通過員工訓練養成的一種習慣。

訓練有素的員工按照習慣思考和操作成為了一種本能。軍隊裡的操練，很多都是一些基本活動的訓練，包括齊步走、疊被子等等，而不隻限于作戰的技術性訓練，正規軍和遊擊隊的主要差别就在于此。這和很多企業推行5S（現場管理）的目的是一樣的，通過訓練要讓團隊養成習慣。

員工訓練首要的目的是讓員工能夠遵守集體規則和指令，訓練之後的員工能自主的按照規則去完成工作。曾經在一家日資企業看到的一幕讓我印象深刻：員工上工的時候首先面對面站成兩排，從頭到腳的互相檢查頭盔、衣領、腰帶，一直到鞋子，整齊劃一的分解動作，完成之後相互拍手上工位。

員工訓練在企業管理中是很容易被忽視，因為這看起來似乎并不很實用，但其實對于團隊執行力來說是非常重要的。

5.IT固化

IT固化對于流程落地的作用是不言而喻的，通過信息技術的手段能夠讓運營更透明，降低人為因素的影響。現實是企業往往陷入另外一種極端——對于IT的過度依賴。很多企業的管理者會認為沒有IT流程就不能固化，現實并非如此。企業中總是有部分流程能夠被固化，而部分流程是沒有辦法固化的，即使是IT固化的流程也要通過人機交互的方式完成。

對流程落地的手段來說，IT固化隻是其中的一種而不是全部，畢竟企業還是要靠人的，而人才是真正能夠實現價值增值的因素。

企業管理是多維度的，流程落地的手段和方法也是多方面的，需要綜合運用，不能在某一方面形成短闆。短闆不會因為你的忽視而不存在，也無法通過其他方面的長闆來彌補。

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