以下内容是二手車電商群主侯虎與百優卡總經理劉兆傑之間的深度對話，供業内同行參考：

浙江百優卡二手車總經理

侯虎：劉總您好，非常感謝抽出半小時左右的時間分享，您作為二手車行業的前輩，方便談談自己在二手車領域的從業履曆嗎？

劉兆傑：非常開心跟大家分享一下二手車品牌實體零售經營之道，我是從08年開始一直在百優卡上班，從基層做起，銷售、寄售、收購、售後維修各個環節都做過，最後到甯波開了第一家店，陸續在南京西安開了幾家店，十年時間我一直在做百優卡這一件事，期間百優卡也經曆了一段特别痛苦的時期，但是最終堅持走下來了，實體經營效率各方面都很重要。

侯虎：面對從14年開始互聯網平台和資本的大量湧入，從宏觀和微觀角度，您談談在經營實體店帶來的變化和感受。

劉兆傑：在這波互聯網的過程中，百優卡在13、14年時候也在大規模思考怎麼用互聯網做二手車整合，但是我們的互聯網團隊在招聘和使用過程中，發現線下二手車人的思考和線上人的思維不同，最後我們在擁抱互聯網的過程中，由于想法不同和組建互聯網團隊成本比較高，最終以失敗告終，這是我們第一次嘗試觸網，第二次是資本進入實體店，14年之後我的感受是對行業的推進和進步非常大，從網絡的角度講一方面可以幫助引流，從資本的角度講可以幫助我們庫存資金周轉問題。

從互聯網和資本的角度，對實體經營帶來的變化跟感受，這幾年越發更明顯了，綜合來看好多于壞處，一方面互聯網的介入提升了整個企業的工作效率，另一方面資本的進入解決了像我們這種重資産運營方式，如開店、融資、庫存，比之前運營效率和資源配比好很多了，但是在運用互聯網資本的過程中，一定注意效率和企業的管理是否能夠配合上資金的使用。

侯虎：百優卡在西南地區做的非常好，目前我們有多少家店，結合您的經營經驗，品牌連鎖店在店面選址和區域布局這塊，談談您的看法。

劉兆傑：百優卡目前共16家店，省内10家，省外6家，連鎖店的選址在區域這塊，第一在汽車一條街，有汽車服務群的，第二在汽車城和二手車市場有品牌露出位置比較好的地方，從區域來講，主城區和大市區選址比較重要，三四線城市暫時可以放棄，第二個在成本控制方面，總的租金投資在30-50萬之間，不要超出100萬總投資，投資太大收回成本很困難，而且效率不會很高，這是我們這段時間研究我們能活下來能賺錢效益最高的門店，應該在這個投資比例較為合适。

關于區域布局這塊，應該做深本地區域，再向外擴張，如果在本地區域根據地都沒做深向外擴張的情況下，其實産生不了很大的價值，一方面品牌力不夠，另一方面團隊管理不夠，到新的區域開店等于重新再來零起步。

侯虎：品牌單店的人員組織架構如何規劃，核心需要在哪些崗位上面把控，可以聯動提高經營的綜合能效。

劉兆傑：一個标準店的人員架構配比正常20人（店長、銷售經理、寄賣經理、檢測認證、後勤服務）。核心崗位的把握，首先檢測認證非常重要，要控制産品質量，第二寄賣或者銷售在客戶維護上要花血本，客戶跟蹤的頻率，我們要求一個用戶一周需要有三次動作，一個月内至少有八次動作，所有的用戶行為必須動作化，這個崗位上的關鍵指标是非常重要的。

在提高綜合效能上，一方面是店面十公裡的營銷，這樣整個布局會好很多，如果說整體營銷和聯動性跟不上，在區域做深10公裡以内的客戶已經能夠滿足，但10公裡以外的客戶産生不了很大效益，所以經營上一定要通過本地區域範圍内擴張。

侯虎：持續優質車源是店的命脈，那麼單店的車源結構怎麼做，有沒有相對嚴格的比例？

劉兆傑：車源這塊，首選我們車子控制在5-30萬之間，60%的車是8-10萬，這一點在接下來的工作重心，将會控制在30款車左右，另外車源結構的優化，百優卡做的也一般，現在的問題主要是供需問題，好的産品質量和采購跟不上，這是面臨比較重要的問題，在産品優化方面主要采用了四個維度：毛利高的20款，周轉率高的20款，銷量最高的20款，毛利率高的20款。

侯虎：品牌實體連鎖在供應鍊采銷管理這塊有沒有很一些秘訣，提升企業的物流、資金流、信息流。

劉兆傑：我們現在主要發展區域市場為主，基本不做300公裡以上的采購，所以對于我們來講物流問題基本不存在，資金流這塊，寄賣本身就不存在資金問題，我們資金流健康度非常高，用戶7天付款資金會在我們的賬上積累流動，信息流這塊，現在用的是大風車系統，基本上能滿足我們的需求，效率也提升不少，但是有一個疑惑，現在系統沒有把數據打通，如果打通了數據接下來我們在運營效率方面會更高。

侯虎：在車源出口方面零售、批發比例大概能占到多少？

劉兆傑：過去這十年以及接下來我們一直堅持零售為王，批發的車一般是不符合零售的标準，有些新新開的的店批發的量多一點，在成熟門店批發和零售比例大概在3:7，這30%的車是不符合零售标準才批發的。

侯虎：在營銷層面，客戶的獲取主要有哪些渠道的來源以及在客戶轉化這塊有哪些好的方法。

劉兆傑：營銷層面主要是四個方面，第三方網絡發帖、社群營銷、電台廣告、老客戶轉介紹，現在增加了一個手段10公裡以内的地推活動。

客戶轉化這塊非常重要，我認為主要在管理上問題，我們要求最低的銷售每個月不能低于12台銷售，如果低于12台收入差距比較大，還有成熟的銷售體系培訓，我們每天、每周、每月不斷的研究如何成交客戶、如何服務好客戶、如何幫客戶帶來價值，通過機制來提升銷售，如獎金、激勵。

轉化首先我認為最重要在人身上，人培訓好轉化會高很多，第二個是庫存和人的匹配問題，人車匹配做的好，轉化率會提高，第三個是産品質量。

侯虎：現階段經營過程中，多個渠道競争激烈，單車毛利從不同價格區間來看，大概是個什麼情況。

劉兆傑：現在多個渠道競争，線下連鎖實體車商有非常大的存在價值，其中一個非常重要的價值就是整備，整備可以讓單車産生更高的利潤，目前我們單車毛利在5000/台，車價在8-10萬，現在成熟店的按揭率在30%，新的店在15%，盈利水平這幾年一直保持這個數字，接下來有很大上升空間，現在的金融公司對我們的扶持力度非常大，金融的滲透率還能提升銷量。

侯虎：20人團隊，月銷在60台左右，車價在10萬左右的單店，盈利情況如何，庫存周轉需要控制到多久？

劉兆傑：這個規模配置，成熟店加附加收入，單月利潤在35-42萬，新店利潤應該在20-26萬，大概需要6-8個月能做到，差不多虧半年持平，目前我們的庫存周轉率在20天左右，這個應該是比較健康的。

侯虎：營銷、人工、場地的成本比例大概是怎麼樣的？其中在營銷上是車源前端高，還是銷售後端高？

劉兆傑：總的來講，人工成本最高，場地占比不是很大，第二大占比是營銷，目前營銷前端和後端差不多，慢慢的成本會在銷售段增高，因為現在來看前端車源問題不是很大，後端銷售拉高，前端車源好解決。

侯虎：行業内大家都在講，單店規模小盈利較易，當規模增大時盈利困難，這塊您怎麼看，單店做到多大規模，從财務角度看可以做到健康。

劉兆傑：單店規模小盈利非常認同，但不是越小越好，我們現在開店定位在60台庫存規模，1000平方，人員控制到10個左右，從财務角度講這個是最健康的一個方式，效率高、評效高、庫存好優化。

侯虎：在現金流管理這塊相當重要，目前行業内有很多做供應鍊金融的企業，是否可以真的可以很合理的解決資金周轉。

劉兆傑：庫存金融是非常好的事情，但是每個企業應該根據自己的經營效率定。資金周轉不一定是解決車商經營問題，隻有在車商經營好的情況下才能起到正作用，經營者要綜合要判斷是資金問題影響發展還是殘庫存車沒處理好導緻的，如果是殘庫存車周轉不良導緻的資金缺口，應該優先處理補充資金流，否則一味的補充資金，對經營來講是不利的。

現在很多車商庫存管理優化能力不行，才造成供應鍊資金用的很多，建議在經營能力不行的情況下，千萬不要使用庫存融資，打個比方：有100萬庫存，融資到900萬，這個時候現金流周轉對企業影響很大，所以在哪種情況下使用供應鍊金融呢，一定要先看自身的經營效率。

侯虎：延保、估值、車輛曆史數據查詢這些第三方的服務，在你們店面經營過程中，是否真實可以從客戶服務這塊提升，以及提升企業的運營效率和風控。

劉兆傑：數據查詢對車商來講第一位，因為解決了産品質量問題，延保解決後期問題，這個是提升利潤的和滿足用戶很好的辦法，估值來講對于我們這種品牌車商來講價值不是特别大，因為每個企業都有自己的一套定價策略，并且估值平台給出的是初步定價，大多數時候是我們自己結合産品和經驗人為定價，單純用估值平台的價格對于我們來講意義不是特别大。

侯虎：百優卡通過軍事化管理，出來的各個業務口的人員，從綜合素質和專業性，都非常高，這塊你們是否有一套嚴格的人才培養管理體系？

劉兆傑：軍事化管理是很好的辦法，同時我們也有學習、家庭、職業化的建設，這個我們叫四化建設，軍事化的管理可以提升團隊的執行力，服從能力會越強，從綜合素質講，可以提升每個人的需求，關于基礎人員的體系建設我們已經很成熟了，在中層和店長的培訓，還需要時間的等待問題，因為一個人的成長需要時間，特别是店長和經理，一個經理在行業内成長需要一年到一年半的時間，一個店長需要兩年左右的時間，這個需要積累和等待，我們也經曆了整個門店管理特别難的時候，難在人才的培養和等待問題。

在人才培養方面，現在我們綜合來講會有銷售培訓，寄售培訓、中層訓練營、自媒體訓練營，我們通過每個版塊不斷的把每個版塊的業務能力細分提升，其次我們開設微課堂，從線上培訓，幫助每個夥伴提升自己，通過總部運營能力幫助線下的每一個店的人員提升跟溝通，這樣彙總起來培訓起來效率比較高，通過問題給培訓方法。

百優卡介紹：

百優卡創建于2007年12月，是浙江首家二手車品牌連鎖企業。公司引入全球最大的二手車連鎖零售商CARMAX的銷售模式和經營理念，結合中國市場開創4S模式二手車超市。

為了摒棄行業的弊病，百優卡一直在探索與實踐中前進。從07年小“Q”“小面”的全盤車系經營；到10年行業變革的“優新車”（5年/五萬公裡以内）主導；最終以“寄賣”概念為導向，百優卡堅持以誠信為原則，客戶為核心，“一口價”“質量保證”“透明車況”，将真正的實惠帶給消費者，雖然很艱辛，卻一步步創造一個個“不可能”。

百優卡一直堅持為員工謀取幸福、為客戶創造價值為宗旨，加強團隊能量場的恣意迸發及進取，我們堅信并執着的履行我們的宣言：我們做着别人沒做過的事，作為行業的先驅者和革命者，我們具有超人的膽量和勇氣，讓我們堅定信念，立即行動，學習、創新、堅持、精進！

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