作為一名培訓服務供應商

小編最近幾次參加的大規模人力資源服務供應商展覽

感觸最深的不是怎麼又多了這麼多競争對手

而是驚訝于整個人力資源外包産業鍊的壯大與系統全面

深深感覺到似乎不用等人工智能的升級與普及

企業HR們就将面臨失業的風險

HR的專家職能不斷受到挑戰，成為“業務夥伴”不僅是勢在必行，更是迫在眉睫。

在轉型進程中，最受HR們追捧的人力資源大師戴維·尤裡奇，基于紮實的研究和咨詢實踐，提出HR轉型的新層次“HR轉型4.0：由外向内的視角”：

認為HR應将眼光投向組織之外的客戶、投資者和社區，以他們的視角、需求調整自身的工作。

目标是美好的，現實是骨感的

在智正給多家公司進行HRBP培訓後，我們發現成功的HRBP幾乎是類似的：

他們上得廳堂：懂業務，能進行組織診斷，發現真正問題；他們具備HR專業能力，提出并實施解決方案。

他們下得廚房：做有溫度的HR，推動公司與員工的信任融合；他們能處理瑣事，做好行政專家。

而還受質疑的HRBP們卻各有各的突破瓶頸，這些瓶頸或來自外部環境，來自組織文化，或來自自身思維和能力的轉型障礙。

我們将客戶的問題分類羅列，發現HRBP主要有以下轉型問題：

問題01缺乏組織洞察力與商業敏感度

不記得哪位哲人說過一句話“走了太遠，已經不知道要去向何方”，HR的路，可以說“專業了太久，不記得是為何專業”。

智正也陪伴HR們走過了一段又一段對專業的探索曆程。一開始，大家瘋狂研究勞動法，将各種用工規定的細則都掌握的一清二楚，連帶當中存在的法律漏洞，也以能善加利用為豪。有段時間又以能實施崗位建模、高潛與繼任者等項目為職業生涯之裡程碑。

兢兢業業的HR們，始終以最大化發揮企業的人力資源使用效能為己任，然而卻忽視了人力資源運用的有效性應該來源于對業務的精準分析和匹配。

即使現在大家逐漸意識到了解業務的重要性，也因為在這方面跟業務部門互動太少了，沒辦法一下子獲取全面的信息。而業務部門，因為過去跟HR之間的互動模式，他們更習慣于把一個需求略過背景和動機的描述，直接跳到和HR職能相關的解決方案，丢給HR去處理，這顯然讓HR錯過了了解問題全貌的機會，也沒辦法把方案落實到位。

這方面的功課，HRBP除了自己主動積累一些知識外，也要掌握一些套路和業務部門互動，會更事半功倍。

自測一下，你對公司業務了解多少？

1、公司上一年度的營業收入是多少？2017年上半年與去年同期相比業績如何？

2、公司的最大競争對手是誰？

3、公司的未來三年規劃是什麼？

4、2017年必須實現的業績指标是什麼？

5、CEO最關注哪類問題？

6、行業趨勢是什麼？

7、外部環境（如科技發展、經濟環境、客戶偏好）的變化正對公司産生什麼樣的影響？

問題02欠缺處理複雜關系的能力

第一重關系：處理HR内部的合作與溝通

雖然我更贊同整個HR部門從本質上應該都是“HRBP”，但實際工作中為了提升HR工作的效率和效能，很多公司運用的是HR的三支柱模型，将HR的角色一分為三：HRBP負責客戶管理，HRCOE是技術專家，HRSSC是HR标準服務的提供者。

這種分工看似挺明确，但在中國實施得并不順利。我們的人力資源部門很長一段時間是按人力資源工作開展的過程“選、用、育、留、退”分職能，重新架構後，三個職能的工作思維和模式都發生變化，能力需要重新構建。先别說價值上的協同，僅在分工、流程上的磨合就已經很費勁。

第二重關系：與關鍵幹系人的互動

不管HRBP直線彙報的是HRD還是業務經理，業務經理都是HRBP的重要幹系人。

提供業務所需的解決方案需要HRBP既具備業務知識，又需要全方位掌握人力資源技能。

在中國企業，管理者由于普遍比較年輕，往往難以清晰表達自己對于人力資源的需求到底是什麼。這就需要系統提升HRBP的咨詢技能，溝通和人際關系技能以及廣泛的HR知識，以準确挖掘内部客戶的需求，并轉化為HR的需求。

第三重關系：有效管理員工關系

有效管理員工關系，提升員工敬業度；合法用工，營造和諧的商業環境一直是HR的職能，現在在三支柱架構中，最适合承擔大部分這個使命的，非HRBP莫屬。這些工作包括但不限于：

敬業度管理：借助組織氣氛評估工具，定期評估員工敬業度水平，識别改進機會，采取改進行動。

矛盾調停：建立主管與員工的例行溝通渠道，讓員工理解公司、讓主管了解員工；認真處理好員工的建議和投訴，持續改進管理工作。

員工健康與安全：将員工的健康與安全納入工作流程中，以預防為主，通過壓力測試，引導員工積極正向思維，提前識别風險人群，持續跟蹤。

突發和危機事件：快速響應，組織制定應急方案，妥善處理。

問題03無法創造被認可的價值

前不久看到一個帖子，筆者截圖了自己身為HRBP一天的工作微信記錄，記載了一天的時間裡回答了員工很多關于HR制度、流程、社保等瑣碎事情。我想這肯定是流程沒有梳理好，這些工作不應該是HRSSC的工作範疇嗎？

但是現實中有多少HRBP不是在做業務夥伴，而是在做HRCOE和HRSSC的傳聲筒呢？

作為HRBP，如何體現我們的價值？在上述描述的HRBP突破的困境背景下，循序漸進，“從大處着眼，從小處着手”可能是一個途徑，可以分三個步驟進行：

1）信息共享

這是至關重要的一項，也是其他價值的一個基礎。溝通的雙方要有一個共享信息庫，共享的信息越多，最後雙方彼此的了解程度就更深，越容易做出最優的決策，那麼我們的HRBP 就要為業務部門和人力資源部門建立起信息共享的機制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平台等都是我們可以做的。

2）流程優化

流程優化是HRBP 很重要的工作，能夠幫助業務部門提升效率和效益，而且這種支持要變被動為主動，讓整個的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動支持業務的發展，而不像以前那樣被動的等待業務部門提出需求

3）增值服務

增值服務就是利用HR 領域的專業知識、工具等來進一步提升業務的水平。比如為部門做些工作壓力的診斷、員工活動的開展，再逐步思考一些更專業的話題、比如組織架構的調整、變革的人力資本規劃、高潛人才發展等等。

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