5W1H通常指的是原因（Why）、對象（What）、地點（Where）、時間（When）、人員（Who）、方法（How）的探詢。但在以精益制造聞名的日本汽車企業豐田，5W1H卻指的是5個為什麼（Why），以及1個H如何做（How）。

按照豐田的邏輯，重複問5遍為什麼，往往就能推動、促使、迫使當事人求根問底，找到問題的真正原因。

舉一個經典的案例，豐田生産方式創始人大野耐以曾經在工廠機器停止運轉時就連問了五個為什麼：

機器為什麼停了？因為超負荷，保險絲斷了。

為什麼會超負荷？因為軸承部位的潤滑不到位。

為什麼潤滑不到位？因為潤滑泵擡得不夠高。

為什麼潤滑泵擡不高？因為泵的軸磨耗，咔咔響。

為什麼會磨耗？因為沒有安裝過濾器，切削碎末掉進去了。

由此可見，如果僅僅停留在第一個為什麼，就會想當然地給出更換保險絲的對策，卻并不能阻止保險絲的再度熔斷。通過五個為什麼的追問，豐田找到了解決問題的方法。

長期緻力于豐田式管理研究的日本管理學家、日本卡爾曼股份有限公司顧問桑原晃彌在其所著的《豐田式5W1H思考法》（精益制造系列）一書中就指出，制造企業乃至其他行業的企業要落實豐田的5W1H思考法，必須注重三個要點：

其一，不要輕易認同說“啊，原來是這樣”，也就是不能停留在思考某個問題本身的解決方案層面上，而必須推動對問題的進一步深入分析，找出根本問題，從而尋求通用的、完美的解決方案。

其二，要“現地現物”并“逮住現行犯”，也就是說企業的管理層、生産部門和開發部門的領導要在現場觀察實際運作進行思考，要盡可能全天盯着現場，親眼看到問題發生的瞬間。舉例來說，豐田工廠曾出現幾輛汽車的車門附近出現了小傷痕，傷痕很小且可以用塗裝來掩蓋，但豐田的負責人還是立刻趕到現場，經過反複勘察和思考，終于找出有工人皮帶的帶扣，在特定作業姿勢情況下會導緻觸碰到車門。所以，負責人就立即指導工人糾正作業姿勢，将帶扣換成不會給汽車車門留下傷痕的軟質品。

其三，要貫徹“一直找，直到找到真正原因”的态度。實際上，很多制造企業在規模擴大後，負責人不僅開始遠離業務現場，而且在出現問題時委托給下屬，經過多次委托，根本無從做到負責任的尋根問底。《豐田式5W1H思考法》這本書指出，企業負責人在任何時候都要貼近現場，将主要精力用于查找導緻業務效率難以提高、生産成本難以下調、産品品質難以提高、部門協作不能順暢等問題的深層次原因。書中指出，要實現精益制造，就必須摒棄得過且過、“這點問題就放過吧”、“這種程度在容許範圍内”的應付式想法，越是被視為小問題、例外而忽視的問題就越可能隐藏着巨大風險。

《豐田式5W1H思考法》全書深入闡述了“豐田式5W1H思考法”如何貫穿于企業運作的全流程。而這種思考法也完全适用于各類制造企業以及非制造業企業，包括個體經營戶。舉例來說，某家幹洗店在換季時，會接收到大量的洗衣訂單，為了赢得客戶的青睐，不惜大量購置設備，配置人手，從而能夠兌現“翌（次）日可取”的服務承諾。但換季的峰值期一過，這家幹洗店的人手與設備就開始過剩。豐田顧問幫助這家幹洗店進行診斷，通過一連串的詢問最終找到了根本問題：客戶其實并不是真的在意“翌日可取”的服務——換季衣物幹洗後至少半年（春秋季衣物）甚至九個月左右（夏季或冬季衣物）都不再穿着，并不在意能否次日就能取到洗好的衣物——如果店家能提供這樣的服務，固然好，但如果不能，也不是什麼大問題。

采用“豐田式5W1H思考法”可以幫助各行業企業讓諸多的不可能成為可能，這本書以翔實的多行業企業實例就此進行了說明，比如某辦公器械生産企業通過該思考法，成功地實現了“零垃圾”；某食品生産企業挑戰“零物流投訴”，找到了之前制約物流效率較慢的生産環節原因，以及訂單流轉的處理，最終成功實現了目标；某啤酒生産企業通過将優秀員工的工作标準化和可視化，成功地提高銷售團隊每個成員的整體能力和業績，等等。

引入“豐田式5W1H思考法”對于企業的意義不止于此，書中還談到了幫助企業改革工作方式，從而成功杜絕長時間加班等不良做法；以及更好地開啟業務流程中的靈敏創新。

所評圖書：

書名：《豐田式5W1H思考法》（精益制造系列）

作者：（日）桑原晃彌

譯者：劉曉霞

出版社：東方出版社

出版日期：2021年7月

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