作者 | 韓咲

零售行業受挫，整體表現疲軟

近兩年，線下零售行業正承受着前所未有的沖擊。

據國家統計局披露，2018年全年，社會消費品零售總額380,987億元，比上年增長9%，增幅比上年下降1.2%。零售線下門店同店增速持續下降，頭部零售商甚至不升反降。

高鑫零售2019年半年報中顯示，今年上半年同店銷售增長為-1.76%，總營收隻增長了0.6%。外資零售商多因為經營不善被收購或紛紛退出中國市場。2018年，蘇甯收購迪亞天天中國100%的股權；樂天瑪特去年在一個月内賣出93家門店；家樂福從2010年起在中國已關閉近十家店，其拓展的便利店業态“家樂福Easy”“家樂福網上商城”都收益甚微。線下零售企業來說，成本上升，坪效下降，競争加劇。

電商給線下零售商帶來了不少麻煩和壓力，網購到家的場景，将原來線下的客流引至線上。線下門店天然缺少消費者需要的到家場景，消費者的需求在發生變化的同時，門店依靠傳統的經營方式不能支持從線下零售向“到店 到家”的全場景。

傳統零售商同樣也缺少數字化的運營手段升級自己。作為最傳統的行業之一，在30年的信息化道路上，行業中的企業小而分散，良莠不齊。對于電商沖擊下的數字化需求，零售商們找不出一個樣闆，更沒有一套成熟的流程和解決方案去落地。“精細化運營”、“精準客戶營銷”、“降本增效”等口号也随着不健全的後台系統而難以實現。

多點Dmall——生鮮快消數字零售平台，一家為實體零售提供數字化解決方案，助力商超進行數字化轉型，覆蓋到店 到家 到社區全渠道，對門店進行系統賦能的公司，想成為這些企業做數字化的最有力的抓手。

傳統企業在轉型的過程中有幾個選擇。

第一，新開純數字化的新門店，與傳統老店截然不同。這種方法的成本過重，失敗風險也很高，而且新店本身的模式與老店割裂開來，老店的舊模式仍然是落後的，是一種治标不治本的方法。

第二，嫁接電商的模式，雙渠道帶動銷售。這種方法品牌商一直在用，因為對于品牌商來說，線上、線下都是商品的渠道。而作為渠道本身，線上線下則是兩套不同的模式，線下連鎖模式是多點布局，相互連接的網狀結構，形成供應鍊的體系。而線上都是單兵作戰，各自為營。想要将兩種形态融合在一起産生化學反應，單個企業恐怕難以做到。

第三，用資本力量創造新物種，類似于盒馬鮮生。這也是個重資産的大工程，現在還沒有見到實質的可持續性的樣本，傳統企業想必也不敢嘗試。

與這三種方式相比，多點Dmall提供了一條新的路徑，也許是“性價比”和效率最高的選擇。多點Dmall為企業在後台系統上做升級，又通過APP端口打通線上線下，将消費者引流至門店端，提高了同店銷售，同樣也樹立了門店的品牌形象。

改造傳統門店，助力B端零售企業，提供C端全渠道服務

多點Dmall被大多數C端用戶熟知的是多點APP，在APP上可以在線下單，在就近多點合作的門店自提或者選擇送貨到家。然而多點對傳統零售商最大的改變，是幫助企業做系統的數字化轉型，為商超的顧客打造到店到家一體化的購物體驗，這是零售生意方式上的變革。

多點自建一套數字零售操作系統——Dmall OS，包括了業務中台和數據中台，将零售從倉到店再到消費者的全流程模塊化。Dmall OS可支持本地化部署和雲端部署，在企業接入系統時，會先小規模接入并驗證系統準确性，再分模塊逐步大規模接入門店，替換原有ERP系統，整個系統升級過程順暢且無感，避免了對門店本身業務造成影響。

多點Dmall總裁張峰表示，“多點是在改變傳統超市的經營方式。Dmall OS對于門店提高内部管理能力、提升人效、管理庫存等，都有很大作用，做到了業務場景落地。”

多點Dmall與區域性大型商超合作，對老門店進行系統改造，形成“店 倉”的模式。張峰認為，改造老店相較于新開門店效果更好，對于供應鍊能力、團隊能力和顧客的品牌認知度都相對較好，更能産生協同效應。未來多點會逐步拓展合作的商超和城市，并将業務延展至便利店等業态。

除了與大型商超合作外，多點也與品牌商合作。多點Dmall作為品牌商的重要渠道之一，幫助他們解決數字化和柔性供應鍊的需求。對于串貨等供應鍊中的痛點，多點打通品牌線上線下的端口，可追蹤到完整的供應鍊數據，并且有效監控線下的商品流通軌迹。同時，多點也可以通過大數據幫助品牌方完善用戶畫像，并建立了可視化系統。品牌方的履約過程和商超複用，商品也是從門店配送。

目前，多點Dmall已與80家零售企業達成合作，包括物美、新華百貨、重百、中百、麥德龍等，覆蓋了12,000多家門店，未來将進一步從深度和廣度上完善Dmall OS，增加門店的覆蓋率和滲透率。截至2019年11月，多點APP注冊用戶總數超過7500萬，月度活躍用戶1500萬。多點正緻力于搭建包括技術、會員、商品和供應鍊、智能硬件及标準在内的聯盟。

搭建人、貨、場系統中台，實現門店全流程數字化

Dmall OS成為多點推動實體零售數字化轉型的利器，助力門店後台系統優化升級，并通過全渠道服務C端用戶。

Dmall OS作為數據和業務中台，是對人、貨、場的綜合管理系統，包含了15大系統和500多個子系統，為渠道數字化、用戶數字化和供應鍊數字化提供服務。

多點Dmall在渠道系統體系中包括了門店系統和門店運營中心等。門店系統實現對門店的貨架管理和智能選品等，幫助門店增加坪效和品效。

比如，在一、二線城市，消費者更喜歡“小而美”門店的購物環境。多點為滿足消費者的需求，将原有7,000平方米、20,000個SKU的門店，縮減到3,000平方米，7,000個左右的SKU。通過對SKU的數據分析和貨架管理，篩選有價值的SKU，将面積縮小了57%，SKU數減少了67%，結合多點智能購系統，實現了坪效和品效的提升。目前多點的智能購系統成為60餘家商家标配，其中，新百連超在雙十一時，智能購訂單占比達60%。

門店運營中心包括了對員工的管理和績效考核數字化，量化員工的工作行為，也調動了員工的工作積極性。傳統的門店員工的績效考核沒有按工作行為考核，并且像門店理貨員等崗位的整合空間很大。Dmall OS會對收銀、理貨等行為按次計算，進行考核，多勞多得。

比如，員工不僅在上班時可以去賣店裡的商品，下班也可以通過“一碼到底”去做銷售。這樣的系統管理，使員工變成自驅的主體，按勞索酬，增加了門店人效，“一碼到底”創新員工銷售方式。這樣的考核不僅是加強了内部管理，也提高了員工的服務主動性，對于消費者的購物體驗也很有幫助。物美目前已有多家門店整體切換Dmall OS，手機工作台實現北京物美8萬員工全面在線，在雙十一當天全渠道訂單量同比上漲50%。

會員數字化體系一直是線下門店的硬傷，數據不完整，用戶畫像也不夠清晰。張峰表示，會員數字化的核心是會員管理和營銷。Dmall OS下包含了會員系統、營銷系統、客戶系統和售後系統，服務商超建立更完整的客戶數據體系，幫助商超進行會員運營。

以前，門店隻有線下的會員數據，并且會員信息和購物行為記錄也不準确，在這個基礎上做的數據分析也和真實的會員畫像偏差很大，對于後續的精準營銷會産生影響，數據體現的價值度很低。

多點Dmall将會員系統接入門店後，提供商超線上線下完整的會員數據，目的就是和商超一起重建會員體系，精準用戶畫像。多點建立會員生态，通過行為、年齡、性别、地理位置、評論等，做偏好預測和權益管理。同時，在多點APP上針對不同用戶，利用多點會員系統精細化營銷功能，進行個性化推送，做精準會員營銷。這樣做不僅優化了客戶線上體驗，更增加了客戶留存率和門店收入。武漢中百接入多點會員系統後，通過精準營銷的方式，在雙十一時客單價較平日增長67%。

對于門店前端和客戶端的數字化改造，需要配套做到供應鍊的服務才可以提高客戶滿意度和自身渠道效率，這也是商超最核心的競争力之一。Dmall OS系統中為商家提供了生産系統、商品系統、采購和供應鍊系統和倉儲系統。

倉儲系統主要解決商家庫存大，周轉效率不高的問題。通過接入Dmall OS，可以将原來30天的周轉天數縮短至十幾天，庫存數量和庫存占用面積也成比例下降。在采購和供應鍊系統中，多點設計出一套更加自動化的補貨系統，将曆史數據加入補貨規則模型，取代了人工經驗，還可以通過線上交易自動下單，減少人工操作環節。

目前，超過20個商家已啟動采銷系統，合作夥伴阜陽華聯妥投及時率達99.8%。多點将自身的商品和倉儲系統與超市打通，将門店改為“店 倉”的形式，設置前置倉，前置倉内揀貨，時間成本得到大幅降低。多點的商品系統在雙十一活動中支持30餘商家精準備貨，重百&新世紀超市全渠道訂單量直逼100萬，全天無貨率低于3%。

相對于之前的單一渠道，多點助力商家提升消費者的消費金額和頻次。

Dmall OS系統上層為多點APP，為廣大C端消費者提供“到店 到家 到社區”全渠道的購物體驗。以門店業績為出發點，多點通過APP上的用戶數據分析，支持單店單策的促銷手法，對消費者進行精準營銷。

多點與其他純電商平台不同就在于，電商用線上的思維套用到線下。但線下門店的場景，特别是促銷方式是比線上要複雜的多的，直接套用效果甚微，而多點更多的是充分了解門店的所有業務場景後，設計線上營銷。APP作為連接消費者和門店的觸手，将線上消費者有效引流至門店，解決了門店受電商沖擊造成的客流量下降。

據多點Dmall戰報顯示，今年剛剛過去的雙十一活動當天，多點全渠道訂單量790萬，同比增長100%，為合作商超帶來65萬新用戶，到店客流大幅提升。單日活躍用戶340萬，較今年618增長1.7倍。

搭建多點聯盟，拓展中小業态

多點Dmall之所以能成就各大商超取得更好的業績，是因為多點的解決方案經過了與物美超市深度的磨合，是一套經過驗證的較成熟的體系。

早期，多點的系統最先在物美超市上線使用，在實際的場景下不斷叠代和拓展，已具備較成熟的商超數字化轉型方法論。多點Dmall董事長張文中，同時也是物美超市的創始人，對于零售商超的行業經驗豐富，這也是Dmall OS系統更符合行業需求的一大因素。系統中包含了零售三要素“人”、“貨”、“場”中所需要的各種業務系統，系統的複制行較強，可以在全國鋪開，未來市場空間較大。

多點Dmall以商超切入，門店SKU平均幾千個，場景較為複雜。除了橫向的滲透其他大型商超外，未來将延伸場景至小業态，例如社區店、便利店等。小業态相對于商超來說場景簡單，SKU數也少，且很多與商超的品類重疊度高，延伸将會順暢，拓展市場能力比較強。

由于零售行業整個呈現增長放緩的态勢，單店坪效降低，服務成本增加，對于多點來說，服務對象本身就存在很多生存危機，對于自身也有一定風險。

張峰對愛分析表示，多點Dmall對自己的定位從來不是“運動員”，而是運動員背後的“教練”。多點希望從商超業态的門店改造出發，逐漸延伸至便利店業态以及品類相關的其他業态。目前多點正在建立多點聯盟，将複雜的業務在線化、網絡化和智能化，希望通過這種方式，将技術和商品等用标準化的形式輸出，形成行業統一模式和思維。

近期，愛分析對多點Dmall總裁張峰進行了專訪，對于多點的業務模式、Dmall OS系統、發展戰略及零售行業的現狀進行了深度溝通。以下是精彩内容分享。

明确客群定位，找準大店作為切入點逐步延伸

愛分析：多點在定位客群和目标時是如何考慮的？未來發展發展方向是什麼？

張峰：多點核心定位在商超類的門店改造。一個原因是跟我們的背景是有關，另一個原因是當時我們也覺得零售雖然難，但是他有提高收入的需求。長期來看，門店會給用戶提供一些核心價值，不會去完全被取代，而且過程控制上有優勢。

具體開始先做大店還是小店的改造，我們進行了分析。五年前都認為店鋪小型化的趨勢是正确的，但是困難特别多。小店的抗風險能力較差，而且與大店改造切入的邏輯和聚焦不太相同，大店有比較好的機會去做。

為什麼要改造傳統門店而沒有去開新店？我們認為最後能不能産生效果要看有沒有網絡協同。開新店的過程沒有把業務重構，有了新系統，但是傳統生意方式并沒有改變。工業能力，整個團隊的能力，顧客的品牌認知都需要建立，改造老店對于建立這些能力和認知是有優勢的。以往老店的傳統模式，對于滿足客戶需求和提高效率方面做得不夠，我們可以幫助門店解決這些痛點。傳統門店的需求很大，我們按照自身資源匹配，選重點方向去做，最後殊途同歸，終點是一樣的，就看誰在過程中能夠做得更快更好。

愛分析：從長期來講，多點的業态覆蓋的戰略規劃和路徑會是什麼？

張峰：先做覆蓋幾千種SKU的大店長期看來相對比較容易，因為如果把大店的數字化做好之後小店就簡單一些了。小店改造主要補的是供應鍊，從大到小的過渡會比較順暢。對于品類的擴充，大店能做的時候，品類數量基本上在限定範圍之内，橫向的擴充上，我們也會選一些相關性比較強的分類去做。

愛分析：從多點的角度考慮，像AmazonGo和瑞幸這兩類公司，在數字化的路徑上的不同點，體現在公司競争壁壘上會有哪些區别？

張峰：像瑞幸這種咖啡店不能和多點賦能的門店做類比。因為咖啡店這個分類相對來說鍊條會比較窄，毛利會比較高，附加值比較高，有很多先天優勢。超市做的不是品牌，而是渠道，鍊條很長，利潤空間非常小，生存壓力大，我們是在這樣一個非常低毛利和附加值的行業，幫企業進行改造。

像Amazon Go這樣的新物種，沒有曆史包袱，但也沒有很多能力。超市是具備了能力的，隻是這些能力在基于DT時代的環境下，沒有發揮協同效應。我們現在實際上是在改變傳統超市的經營方式。門店價值沒有得到釋放，需要新的方式去助力他們做更好。當他們的系統可以清晰化的時候，量級提升的非常快，新開店就比較慢了。

改造門店後台系統，實現渠道、用戶、供應鍊數字化轉型

愛分析：多點的Dmall OS未來也是ERP的替代品麼？

張峰：傳統商超信息化做的比較差，很多概念沒有特别好的去落地，一個原因就是不理解業務場景。用線上的邏輯套用在線下，有很多不匹配的地方。線下的鍊條非常長，每家門店都是個體，每一個店鋪的管理模式形式上不一樣，而且生鮮物流的方式跟電商的方式架構是非常不一樣的。Dmall OS分模塊将原有ERP系統替代掉，包括有訂單系統、履約系統、會員系統、交易系統等模塊，可單獨部署進企業原來的系統。

愛分析：對于系統，多點有自己的培訓體系麼？

張峰：我們現在有培訓團隊，分模塊通過線上和線下兩方面去做。培訓對象除了自身團隊、服務的門店還包括門店所在的連鎖集團。

愛分析：從多點的角度來看，有哪些新的技術和應用是企業近兩年特别認可和感興趣的方向？

張峰：之前O2O講的會多一些，現在比較認可的觀念一個是全渠道，另一個是數字化。大家在概念上對于全渠道的偏差越來越小，開始越來越關注落地的問題。

愛分析：企業對于全渠道的預期是什麼？

張峰：根據城市會有所不同，但是他們都覺得全渠道必須要去做。比如說一個二線城市的商家，多點可以為商家的C端用戶，無論是到家還是到店，提供5-10個點的增量，将來還會向2B的方向繼續改造。

愛分析：從用戶的數字化角度講，多點如何賦能傳統線下業務的？

張峰：商家原先有 C端數據，但數據不完整且陳舊，可用性不強。所以多點幫助商家重新共建了會員體系。新的數據體系做分析畫像會更準确，因為用戶數字化之後不僅是門店線上線下的數據完整了，通過和第三方的數據有限交互使得用戶數據更豐富了一些。

愛分析：用戶數字化多點是怎樣與商家配合的？

張峰：有些以多點為主體做投放，有些會為商家在其他渠道做投放。從結果上想達到的目的都是幫助商家用戶畫像對應到商品，更加準确，增加ROI。

愛分析：用戶的數字化未來幾年還會有哪些趨勢？

張峰：用戶數字化隻是冰山上頂端的一塊，全面的數字化應該是更重要的事情。如果隻是數字化的用戶，但沒有給用戶提供價值，或者更好的場景，很難留住他們。對我們來說這應該是一個雙選題，通過整個B端的全面數字化去改善用戶體驗的一個過程。店鋪、商品供應鍊、超市員工，所有B端用戶的數字化都應該是全面數字化中的一部分。

愛分析：多點将所有的C端用戶能夠用一套體系，這一點多點是如何落地執行的？

張峰：多點是助力B服務C，實際上我們跟商家去共建一套新的聯盟體系。這個聯盟是大家用一套體系，但是後端上其實每一家的數據是割裂的，這點對于商家來說容易接受。除了數據方面，商家還會有其他獲益的點。每個超市在規模上，相對于整個市場都是比較小的，也隻有大家聯合起來才能真正去釋放出來一些增量價值。

愛分析：多點在地區性合作的時候有什麼限制麼？

張峰：我們是有限接入，在這種數字化變革裡面做不好的商家，會被淘汰的，我們就不會去接入。多點按照LBS和地理圍欄去劃分區域，是一個不規則的區域，接入有限的幾家。

愛分析：為什麼便利店業态不能複制商超業态的模式？

張峰：便利店、商超，包括麥德龍等，是不同的模式，也就是滿足用戶不同的需求。整個體系将會以純賦能的方式去做，多點不想去當“運動員”。

愛分析：老店改造會從哪個點切入？

張峰：每個商家都不同，根據需求，我們會進行系統、銀台等多方面的改造。

比如說我們幫企業做供應鍊數字化，提高整個店鋪的周轉效率，從之前30多天的周轉天數可以優化到十幾天，對渠道效率上的提高幫助較大。我們去幫企業做自動補貨系統，對數據進行清洗使補貨系統更完善，不再需要人工幹預。同時，我們也讓企業關聯店鋪庫存，讓所有的合同都在線化。

另外，我們也會幫一些商家去做貨架管理、智能選品等。另外，一線城市的門店是小而美的趨勢，原先有7000平，20000個SKU，我們會幫門店減到3000平左右，7000個左右的SKU，來做品效的提升。我們會去幫企業做供應鍊畫像，助力企業利用系統去更好的分析消費頻次和消費金額。

愛分析：在數字化的過程中，從甲方角度看，有哪些難點？

張峰：商家曆史數據都需要做數據治理。依照現階段的情況，我們想的是怎麼把系統做的更簡單一些，做到即發即用。所以我們會做數據治理的工作，減少商家的準備，商家更多是希望做到無感。

愛分析：多點與騰訊的合作是什麼？

張峰：我們和騰訊在前、中、後台都有合作，我們跟騰訊後台和支付的合作是一個混合架構，騰訊支付在商超本來就是一個非常高頻的場景。同時，我們會在前台與騰訊合作，幫商超、品牌等去做投放。

打通品牌商全數據系統，助力品牌觸達C端用戶

愛分析：多點未來對于品牌商提供什麼服務？

張峰：品牌相對會更可見一些，因為品牌更想做全面的數字化。對于品牌來講，線下有一段數據是缺失的，貨最後到哪去，是不是串貨，還是在倉庫裡面，品牌不清楚。我們可以做端到端的打通，對于品牌來說，數據上可分析的量級非常大，而且是線上線下全數據，可分析的維度會非常多。跟品牌合作需要有數據系統支持，之前品牌無法觸達到C端用戶，通過這種方式，能夠比較清楚地知道做這些活動能不能有效果。現在主要以快消品牌商合作居多。

愛分析：與原麥山丘的合作是什麼形式？

張峰：原麥山丘的痛點在于店面太少，無法做到全覆蓋，與多點合作可以跟平台上的門店做物理上的結合，原麥山丘自己拓寬了渠道，觸達更多用戶。多點幫助原麥山丘做品牌推廣，同時到家場景下，用戶在購買其他食品的時候同時也可以購買原麥的面包，用這種低成本達到了高覆蓋的效果。

愛分析：未來三年的規劃有什麼新的思路和方向？

張峰：核心是要将整套系統要做的更完善一些，不管是從深度還是廣度上，仍有非常多需要去加強的地方。由于覆蓋率和滲透率都還會持續增加，預計我們未來三年還會有比較快的增長。

愛分析：多點的收入基數來源是哪個服務？

張峰：多點的收入來源主要分三塊：一是為商家提供的智能購和到家業務所獲的部分分成；二是輸出Dmall OS解決方案的系統服務費；第三則是數字化助力品牌進行精準營銷的合作收入。

愛分析：多點現在工作人員大概有多少人？

張峰：接近1500，1200多個是技術，我們沒有長期駐店的人員，基本上都是門店自己的店員，我們隻會安排人員做定期巡店。

愛分析：多點聯盟是怎樣的模式？

張峰：聯盟用新的形式把商家整合起來，把标準技術和商品輸出出來，讓天下沒有難做的超市。

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