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薪酬水平是評判體系好壞的重要依據，但并非唯一的依據。薪酬管理體系的構建是一項系統工程。

要素一：以策略為主線

一般來說，薪酬管理首先要明确的問題是薪酬管理策略。簡單地說，可以從兩個方面考慮，一個是向什麼人傾斜的問題，換句話說，就是哪些人對企業來講更重要，薪酬待遇就要相對高些，這解決的是我們常說的内部公平性問題；另一個是薪酬水平的問題，與市場水平相比處于什麼位置，這解決的是外部公平性問題。

薪酬策略可以說是整個薪酬體系設計的主線。以B企業為例，如果技術研發是重點，那麼在薪酬待遇上對這類人員就必須具有足夠的吸引力，否則會很難引進人才，或者留不住人才。

在具體設計過程中，策略導向的确定和落實通常會有一定的制約。B企業在考慮技術研發類員工隊伍建設時，已經有意識地提高這類員工的待遇。由于企業原有的工資體系存在，這部分人的工資相對水平雖已高于其他員工，但是由于薪酬總額的控制，這類職工的工資增長空間比較小，拉不開與其他工種員工的差距。如果工資增長得太高，企業又承受不了。另外一個現實情況是，雖然企業職工的收入并不低，一年算下來，跟同行業其他企業比較起來，至少處在中等水平，有些工種的收入可能在市場薪酬的高位，但是員工并不滿意。

要素二：明确的薪酬體制

同樣的收入，發放的方式不同，可能給員工造成的感覺完全不一樣。

例如，如果一位員工一個月的收入是1萬元，每個月全額發放，和每個月發5000元，另外5000元作為考核發放，效果可能完全不一樣。第一種情況員工肯定是最滿意的，每個月的收入有保證；第二種情況會讓員工認為自己的工資隻有5000元，另外5000元自己不一定能拿到。具體的發放方式和發放标準，落實到設計層面就是薪酬體制。所以，評判薪酬管理體系的第二個關鍵要素就是是否有明确的薪酬體制，針對不同類型員工的薪酬體制是否清晰。

以B企業目前的體制來講，有崗位績效工資制、計件工資制、提成工資制、年薪制等，不同類型的員工與薪酬體制具有比較明确的對應關系。

要素三：合理的結構與比例

由薪酬體制所衍生出的問題就是薪酬結構和比例問題。

以崗位績效工資制來講，它至少應該包括崗位工資、績效工資兩部分。這兩部分工資會有一定比例，就像前面的例子，兩者比例不一樣會産生不同的效果。崗位工資屬于相對固定的部分，起到的是保障性作用，比例越大，保障性越大。績效工資屬于浮動部分，不穩定，起到的是激勵作用，比例越大，激勵作用越大。但是，固定部分和浮動部分要保持一定合理的比例關系，否則很容易對員工心理産生極端影響。如果員工對自己的薪酬構成都搞不清楚，薪酬又怎麼可能具有保障或激勵作用？

要素四：兼具公平性和競争力的薪酬水平

第四個需要關注的是薪酬水平問題。薪酬水平是指根據薪酬策略制定的針對不同薪酬項目的具體額度。總體上來講，薪酬标準有三種形式，第一種形式是指具有一定調節空間的薪酬标準，通常以具體數值或數值區間的方式呈現。例如，崗位工資标準大多采用寬帶薪酬的形式。第二種形式是固定薪酬标準，通常以具體數值的方式呈現。例如，各種補貼一般針對不同類型和層級人員采用一個固定的數值，調節空間不大，或者計件工資标準，按照生産一件産品給一個固定的額度。第三種形式是指薪酬标準的規則，通常以“計算方式”的形式呈現，例如，業績提成按照銷售額設定一定的提取比例。薪酬标準是體現公平性的關鍵，員工關心的是工資拿多少，怎麼拿。

這幾種薪酬标準在B企業都存在。崗位績效工資制是最近這幾年開始執行的，以前實行的是基礎工資制，包括年功工資和基本工資，績效工資隻是形式上的。績效工資以前叫月度獎勵，後來改成績效工資，跟考核挂鈎，但是，相應的考核體系沒有跟上，所以也是形同虛設。執行得比較好的是計件工資和提成工資。現在員工最不滿意的是，雖然體制看似比較符合現代人力資源管理的理念，但是，标準、運行等方面有許多不合理的地方。

要素五：良好的動态運行機制

薪酬策略、薪酬體制、薪酬結構、薪酬标準可以說體現的是薪酬管理中的“靜态”内容。薪酬體系運行，還有三個問題需要注意：薪酬分配問題、薪酬調整問題、薪酬總額預算問題。

薪酬分配問題解決的是員工如何獲得工資。例如，績效工資是根據員工績效考核結果和績效工資标準計算得到的實際分配額度，交通補貼是按照月度固定數值發放，責任工資根據責任人完成的年度目标責任進行發放等。薪酬調整是指根據員工個人業績水平、能力水平、外部總體經濟環境、企業經營效益等對個人或者企業整體薪酬水平進行調整。薪酬總額預算是企業從經營角度，使薪酬既達到控制人工成本的目的，又能夠滿足員工的收入需求。

除此之外，還有一個非常關鍵的内容，就是薪酬管理的基礎。大多數企業的薪酬管理都是建立在組織管理的基礎上，最直接的就是崗位管理體系。另外，關于員工個體能力的差異，也需要在薪酬設計的時候考慮。薪酬體系的運行和動态調整，必須與崗位或員工能力調整緊密結合。

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