OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在确保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。

你可能會覺得這段話略顯冗長，難于記憶。不過，鑒于很多企業在發起一個變革項目時，經常因術語含糊不清而導緻員工不知所指為何，讓變革效果大打折扣。因此，在你剛開始接觸OKR時就給出一個嚴密的定義很有必要。這意味着當你提到OKR時，你和你的團隊對它的理解是一緻的，不會産生歧義。

讓人費解的表述，會給員工傳遞模糊的信号，導緻變革成果遠低于預期。因此，在組織内使用一緻的OKR術語和概念定義尤為重要。莎士比亞有句名言：“名字有什麼關系？把玫瑰叫作别的名字，它依舊芬芳。”最關鍵的還是你要使用經過仔細甄别的詞語，在組織内傳遞一緻的含義，以确保大家在這些方面達成共識。這些術語和概念也應和所有利益幹系人溝通清楚。如果你期望OKR或任何新的提案被大家認同和接受，并最終能有所産出，每個人就必須遵從同一套操作手冊。回到我們的定義上，我們把它拆解成幾個小塊去理解：

❑ 嚴密的思考框架：OKR意在提升績效，但如果隻是簡單地每個季度跟蹤一下你的結果，你不會如償所願。在前面介紹OKR的前世今生時，我們提到了德魯克，德魯克有一句名言：“最嚴重的錯誤，并非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問了錯的問題。”當你檢查OKR結果時，真正挑戰你的應該是你如何才能超越那些數字本身。你應該像一個人類學家那樣，深入思考它們對你而言意味着什麼，從而讓你能發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。當OKR被嚴謹和規範地執行時，這一思考框架的作用會更加突出。

❑ 持續的紀律要求：OKR代表了一種時間和精力上的承諾。我們之前已提醒過大家，要注意防止把目标設定後就束之高閣的現象。要想從OKR方法中受益，你必須遵從這個模型的要求。具體來說就是：
（1）以季度（或者其他預先規定的周期）為單位刷新OKR；
（2）仔細确認結果達成情況；
（3）如有必要，持續修正現行戰略和商業模式；
（4）結果導向。

❑ 确保員工緊密協作：我們都非常清楚跨團隊協作的重要性，以及團隊在促成組織成功中的價值。OKR必須被設計用于最大化協作和促進整個組織對齊一緻，這可以通過OKR本身所固有的透明性來做到。由于OKR對每一個人都充分共享，組織内從上至下都可以看到OKR及其達成情況。

❑ 精力聚焦：OKR不是，也不應被當成是一張待完成的任務清單。OKR的主要目的是用于識别最關鍵的業務目标，并通過量化的關鍵結果去衡量目标達成情況。戰略專家指出：戰略就是不做什麼和做什麼，兩者同等重要，不可偏廢！OKR也是如此。你必須做出最終取舍，決定哪些内容才是你最終的關注點。

❑ 做出可衡量的貢獻：正如我們即将解釋的那樣，KR通常（幾乎完全）是定量的，這是它的一個自然屬性。任何時候，如有可能，我們都應當盡量避免主觀描述KR，KR要能精确地指出它的達成對業務究竟有多大的促進作用。

❑ 促進組織成長：判斷OKR成功與否的最終标準，還是要用結果說話，看你的目标所取得的實際成果如何。如果你能遵循我們這裡給出的建議，相信OKR會點亮你的前行之路。

現在你已經清楚了OKR定義的六個關鍵要素。在對OKR的語意進行了充分的解剖之後，接下來讓我們把關注點放在OKR的兩大構成上。

所謂目标（objective），是對驅動組織朝期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述。它主要回答的問題是：“我們想做什麼？”一個好的目标應當是有時限要求的（如某個季度可完成的）、鼓舞人心的、能激發團隊達成共鳴的。

舉例來說，這個季度我們的目标之一就是：“設計一個引人入勝的網站，吸引人們對OKR的關注。”這個目标是簡潔的（寥寥數語）、定性的（沒有數字）、有時限要求的（我們自信本季度能完成）、鼓舞人心的（将我們的創意用于創建一個既美觀又實用的網站，是一件非常令人興奮的事）。

關鍵結果（key results）是一種定量描述，用于衡量指定目标的達成情況。如果目标要回答的是“我們想做什麼”這個問題的話，那麼關鍵結果要回答的則是：“我們如何知道自己是否達成了目标的要求。”有些人可能對我們定義中使用的“定量”一詞不以為然，說如果KR是用于衡量達成結果的話，那麼它天生就應當是定量的呀。說的對，這裡是我們多啰唆了幾句，目的是為了引起你足夠的重視，你的KR應當用數字說話。

KR的挑戰之處，也是其終極價值在于，它會迫使你将目标中模糊或模棱兩可的部分進行量化。拿我們剛才的例子來說，目标是：“設計一個引人入勝的網站，吸引人們對OKR的關注。”現在我們需要緻力于澄清什麼叫“引人入勝”，“吸引”又指的是什麼。沒有現成的方式能幫助你把“引人入勝”和“吸引”直接翻譯成數字，你必須結合業務環境去解釋這些詞語的具體含義。如下是我們的KR（絕大多數Objective都隻有2～5條KR）：

❑ 20%的訪客一周内會再次訪問本網站；
❑ 10%的訪客會尋求我們的培訓和咨詢服務。

在制定OKR時，你應當平衡好KR的達成難度和潛力激發兩者間的關系，一方面要讓KR足夠挑戰，以促成更多的智力貢獻，同時又不至于讓KR高不可攀，從而降低團隊的士氣。在圖1-1、圖1-2和圖1-3中，你将看到更多關于公司層面、團隊層面和個人層面的OKR案例。

圖1-1 公司層面的OKR示例

圖1-2 團隊層面的OKR示例

圖1-3 員工層面的OKR示例

很多表面看起來簡單的框架其實并不簡單。你可以快速掌握其基本原理，但如果不進一步深入研究就不能有效地應用這個模型。細節是魔鬼，OKR方法中有很多細微之處和“閃光點”是你應當掌握的，這樣你才能從中受益。舉例來說，一些你應當考慮的問題包括：

❑ 你在哪個層面實施OKR（公司層面還是業務單元層面）？
❑ 誰會贊助這個項目？
❑ 有哪些可用的KR類型可供選擇？
❑ 如何确保OKR同戰略和願景保持一緻？
❑ 如何及時給出結果以确保快速反饋和學習？
❑ ……

所以，請系好你的安全帶，和我們一起研究更好的使用OKR吧～

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