彼得·德魯克說：“管理就是原則。”也就說，管理的本質是方的，其中最為本源的東西，就是：标準化、流程化、格式化。

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管理就是做“标準”：把握尺度，強調規範

一位在業界頗有名氣的國際酒店CEO，一直想搜羅國内具有潛質的中餐飯店到他旗下。一次，他慕名來到一家在當地已經很有名氣的餐館，連着兩天在那家飯店就餐，而且每次都是點同樣的三個菜：炒青菜、老燒魚、番茄榨菜肉絲湯。

他饒有興趣地約見了那位飯店的老闆，帶着十分欽佩的口吻說：“我已在貴店呆了兩天，讓我驚訝的是，在不同時間裡三次端出來的同一道菜，其味道、式樣幾乎都是一樣，這說明廚間的工藝十分講究，操作标準很是到位……”

那位CEO很老到，看的就是标準；那位老闆也極内行，做的也就是标準。凡事做标準，凡事有标準。

西方科學管理鼻祖泰勒就是始于标準化的研究；福特汽車第一條自動生産流水線源自于各部位的标準化；風行全球的ISO質量體系，其本質就是由标準展開；最時髦的ERP無非信息、程序标準化的集成；PC作為産業在全球經濟領域裡迅速崛起，靠的就是标準化激活整個産業鍊。

國際化公司之所以遍地開花，其奧妙之一就是具有生成和複制内部标準化的能力，表現在工藝标準化、程序标準化、作業标準化以及工作術語标準化等具體細膩的過程，把人的行為和意識巧妙地嵌入标準之内，形成其獨一無二的核心基因。無怪乎有“一流企業做标準”之說。所以說，不管現代管理如何演化，概念如何時髦翻新，其根本内核依然是做好标準。這方面，恰恰是國内企業的軟肋。

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管理就是玩“流程”：理清思路，講究次序

假如，标準是一個點的話，那麼，流程就是一根鍊。管理智慧的極緻發揮，就在于橫切豎砍的整合手法，把流程做得短而有效。人們常常喜歡把中國的制造業和印度的軟件業相比，其中一個差距就是中國軟件企業的流程化管理遠遠落後于印度企業。僅以國際權威的軟件業的CMM5級評估為例，國内企業隻有10家，而印度多達50家。

其實，現代管理的一個重要特征就是很大程度地“玩”流程。大到一個企業戰略：IBM賣掉個人PC業務，本質就是縮短流程，裁掉了價值鍊中的累贅部分PC，集合優勢做好企業市場。

大到企業内部生産鍊的切合：如何充分利用現有資源極度豐富的條件，考慮把自己的後院變成他人的前庭，把自己的弱項交給别人成為強項，聚焦自己最有效部分，最直接地靠近客戶，如戴爾。

小到公司内部的細微末節：為了适應外貿服裝行業對交貨期日趨縮短的新需求，最近筆者所在公司正在地調整現有訂單流程，借助于ERP信息集成優勢，強調一次把事情做正确；首先把客戶的原始訂單信息吃準，去掉多餘程序，最後将原來的入庫單、出庫單、送貨單、提貨單四張單據，合并為一張裝箱單；這樣簡單明了，不失為一條提高效率的絕佳路徑。

3

管理就是打“格子”：分工明确，責任到人

當人們發現一個人做一根針，其效率遠遠不如幾十個人同時有分工的條件下批量性生産來得快時，就驚愕地發現了工業經濟之所以取代農業（手工）經濟的奧妙所在?社會化的專業分工。

效率源自于分工。組織的核心任務之一就是編織一個栅格般的有機體，精妙地把随心所欲的“人”視作具有靈性“部件”，嵌入其中，在标準面前成為惟命是從的執行者；在程序面前是忠實嚴格的銜接者，就像麥當勞員工一樣，嚴格按照工藝溫度、作業流程執行就好，幾乎沒有多少發揮的餘地。

格式化的管理理念，并非與管理人性化相悖，是同一個問題的兩個方面。因為，聰明的組織都會遵循這麼幾條鐵律：給人以權力，組織才有權力；給人以空間，組織才有空間；給人以規則，組織才會有效率；給人以利益，組織才有利益。因而，組織把一個活生生的人放到了栅格裡面去，理應科學地設置好可控的空間，其中包括了讓人感受到應有的權、責、利。

“現代管理理論的發展過程中始終有兩個目标并存：管理如何更加科學和管理如何更會有人性化。如果認為後者的追求比前者更加光明，那麼大錯特錯了。”管理大師哈默爾是這麼說的。

END

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