企業一般都會制定周密的産品戰略，但卻經常忽略體驗策略。實際上，構建企業級的體驗策略，對于企業來說意義甚大。可以進行更為長遠的項目周期規劃，對項目效果的預期更加立體化，使不同項目之間的關聯更為緊密，不同團隊之間的共識更為一緻，資源和投入更加專注，最終獲得體驗收益最大化。那麼具體要如何制定體驗策略，歡迎閱讀這篇文章。

從業二十年，我們與許多行業領先者保持着長期良好的項目合作。項目類别從初始的用戶研究、用戶界面設計、可用性測試等執行層面，漸進到用戶體驗戰略咨詢層面。在這個過程中，我們發現許多項目需求的背後隐藏着整體體驗策略的認知問題。

比如：某個小程序優化設計項目，直接立項原因是轉化率不高。但層層剖析之後，轉化率不高卻是有多種因素導緻的：

• 交互流程不合理，用戶中途放棄操作……
• 小程序随用随走特性，而大宗購買功能可能過重……
• 首頁品牌調性不夠鮮明，未能承接住流量……

“體驗策略”是指大到一個公司，小到一個産品，基于前瞻性去設計産品或者服務的體驗調性。在體驗策略的統一調度下，品牌、業務決策和目标用戶、技術優勢相結合，所确定的體驗工作方向，是産品開發、目标衡量和體制保障設計的原則之一。

在長達數年的合作中，通過和合作夥伴的用戶體驗團隊、産品開發部門、以及制定戰略的企業高層的互動溝通，我們總結出一套構建體驗策略的理論模型。

企業一般都會制定周密的産品戰略，但卻經常忽略體驗策略。構建企業級的體驗策略，可以優化産品矩陣，進行需求篩選，優化成本資源，對于企業來說意義甚大。

單獨項目的訴求往往是産品力層面，體驗策略可以打造平台力，源源不斷為産品力賦能。

擁有平台力的産品團隊，可有效提升在企業内部的主導權、影響力，進而掌控産品的話語權。相對強勢業務部門的壓力下，平台力讓産品團隊發揮出應有的價值，靈活抵抗内部和外部的各種壓力，并形成正循環成長生态。

一位技術流派出身的客戶，提出的主訴求是：“如何甄别出用戶接受的最快使用産品速度。”

我們介入之後，首先進行了内部需求分析和初步的用戶研究，發現當前産品速度是完全可以接受的。

但客戶的訴求卻很明确，于是，我們重新回到原點，剖析項目來源，發現客戶訴求的背後是企業希望快速推進一個新的業務模式，而産品是其中一環。

對此，我們向客戶建議：将項目内容改為分析業務流、關鍵環節和關鍵利益人，進行MVP研究。

*産品生命周期的四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。産品生命周期亦稱“商品生命周期”，是指産品從投入市場到更新換代和退出市場所經曆的全過程。

研究首先從确定不同産品生命周期的策略重心入手。作為新産品，引入期是解決各利益相關人員痛點和用戶體驗問題的最佳時期。

其次确定關鍵利益人，進行深度訪談和場景觀察研究。

關鍵利益人

依照KANO模型，将訪談和觀察所搜集的需求進行分類和排序。

最終，确定業務流和關鍵痛點需求，并進行MVP設計。

整個項目執行過程中，我們特别針對合作夥伴的團隊建設問題，給出了建議：

• 統一工作目标和标準
• 統一工作語言（體驗語言、開發語言）
• 深入了解用戶畫像，并達成認知一緻
• 依據MVP規劃工作日程，調整投放叠代節奏

值得一提的是，在本次項目執行過程中，培訓和工作坊始終穿插其中，随時幫助客戶各團隊保持戰略目标一緻，填補認知差。

體驗策略不應該是孤立的，是和公司的産品戰略和整體工作流程交織在一起的。保持團隊内部的思想統一和理解一緻，可以最大限度地發揮每一次體驗項目的價值延伸。

還有一類客戶，他們擁有龐大的産品矩陣，但産品之間功能分工不明确，引流導向不清晰，數據沉澱不統一。這些問題在大型企業中很常見，因為各個業務部門在建立各自網絡渠道時沒有統一的體驗策略進行調配。最終導緻“看似什麼都有，其實什麼都沒有”的數字化轉型亂象。

回到用戶側，當用戶搜索到的産品五花八門，缺乏醒目的賣點時，這對官方品牌形象的塑造反而會造成負面影響。

這類客戶的産品周期非常明确，因此我們從用戶購買和使用産品的AIPLA旅程切入，分析了當前産品矩陣的分布和銜接關系，分階段對現有線上觸點産品進行了逐個分析：“龐大的産品矩陣是否滿足每一個特定階段的用戶需求。”

首先依據AIPLA對産品矩陣進行梳理，結果如上所說，分布相當不均勻。大部分産品集中在認知和興趣階段，有12個之多；而購買、擁護、忠誠三個環節發力相對較弱，隻有4個産品。這也反映出傳統企業重視市場覆蓋率，卻弱化用戶運營的現狀。

其次，數據流分散在各個産品中，缺乏統一的數據池沉澱。

随後，研究團隊對每個階段的産品功能體驗進行了評估，結果也不盡人意。

在解決方案中，除了優化産品的體驗，我們有針對性地提出了優化産品邏輯和策略的工作目标。此處要劃重點：

改變“業務邏輯高于用戶需求”的思維。

引導客戶引入CUBI工作模型，從各個維度着手完善工作，确保不會有體驗、或者業務方面的遺漏。

除了改變思維和引入新的工作模型，平台力建設也刻不容緩：

第一步，建立用戶體驗量化指标。

第二步，建立設計統一規範。

第三步：确定各團隊分工合作流程。

三個步驟以外，還需時刻保持對團隊OKR、問題解決組織機制等問題的關注，持續開展工作坊的交流和培訓。總之，團隊内部保持一緻性非常重要。

建立體驗策略，企業可以進行更為長遠的項目周期規劃，對項目效果的預期更加立體化，使不同項目之間的關聯更為緊密，不同團隊之間的共識更為一緻，資源和投入更加專注，最終獲得體驗收益最大化。

作者：徐聲遠，ISAR體驗雲用研負責人。研究領域為用戶體驗跨文化研究、UI标準化、用戶體驗指标體系研究。

來源公衆号：伊飒爾UXD學院，專注用戶研究和用戶體驗設計

本文由人人都是産品經理合作媒體 @伊飒爾UXD 授權發布，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議。

該文觀點僅代表作者本人，人人都是産品經理平台僅提供信息存儲空間服務。

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