對于咨詢公司而言，管理會計部門的搭建很少作為一個獨立咨詢項目存在，更多是用來作為一種補充，以承接主項目的工作成果。嚴格來說，從無到有搭建一個部門，已經走出了财務咨詢的範圍，跨入了人力資源咨詢的領域。最近，在經曆的幾個管理會計咨詢項目上，客戶都提出了協助組建管理會計部門的請求。這種現狀，一方面反映了中國民營企業對管理會計的重視和推廣，另一方面也反映出他們對于管理會計人才架構搭建和梯隊培養的迷茫。本文以咨詢案例為基礎，淺議民營企業在搭建這樣一個部門時的考量和常見問題，以抛磚引玉。

企業背景

首先簡要介紹下這幾家民營企業的背景。這些企業都是制造企業，年銷售額在5億~40億元之間（看起來收入跨度很大，但這些企業的管理水平和難度是相似的，且基本都是行業龍頭，體量的差異主要由市場的大小決定，即池塘的大小決定了魚的大小），處于已上市或籌劃上市階段。企業主要客戶都是B端客戶，基本沒有C端銷售，所以管理會計的着力點偏供給側分析而非需求端分析。它們在各自的細分市場雖然都處于頭部位置，但也都面臨着環境不确定性加大、競争加劇、人力成本上升等挑戰。财務職能仍以傳統核算為主，業财融合程度較低，财務人員處于既強勢而又廣為诟病的尴尬位置。公司高層高度認可管理會計對于價值創造的作用，希望借助第三方咨詢顧問的力量破局，完成内部變革，實現以财務引領業務的目标。在搭建管理會計部門之前，我們已經為這些客戶實施了不同的前期項目，比如戰略成本控制、财務分析提升等。為了承接前期的項目成果，管理會計部門作為獨立建制部門已呼之欲出。

節制權歸屬

建立一個部門，首先要明确的是，這個部門在一個組織内部結構中的象限和位置，也就是要回答這幾個問題：一、向上彙報給誰？二、向下管理誰？三、最重要的，由誰節制？這幾個問題弄清楚了，基本上這個部門在公司内部權力地圖中的位置就清楚了。在中國民營企業文化中，直屬領導的權力範圍基本決定了下轄部門的權力範圍，也定調了這個部門強勢與否。比如，在一家汽車供應鍊體系的細分市場龍頭企業中（以下簡稱“甲公司”），管理會計部門經理直接向總經理彙報，強勢地位盡顯。這位總經理苦财務久矣，在他的規劃中，财務必須要支持運營，然而原先的财務人員既無能力、也無意願承接這種需求。總經理索性重新拉出一支人馬構建管理會計部門，與原先的财務會計人員分開，歸總經理直管。所以，在後續工作中，甲公司的管理會計團隊可以輕松進行跨部門溝通，尤其是在和業務部門的博弈中能夠得到高層的支持，内部變革推行得較為順利。

總的來說，管理會計部門的直屬一般有兩種方式。第一種是由總經理或負責運營的副總經理負責，即業務領導。這種方式下的管理會計部門非常強勢，也擁有足夠的資源實現部門職能。第二種是由财務總監負責，即财務領導。這種方式下的管理會計部門通常延續了财務中心的傳統風格，在和業務溝通方面比較弱勢。在一般情況下，業務領導的管理會計部門會比财務領導的管理會計部門更能實現其設立初衷。

權力清單

所謂管理會計部門的權力清單，即該部門的職責範圍和職能權限。管理會計是一個很大的概念，包含的内容非常豐富，其疆域已非“會計”二字所能囊括。每個公司可以根據實際需要，将合理的職能裝入這個部門，切忌在成立初期就講究大而全。

有一些職能必須由管理會計負責，最典型的是經營分析。經營分析是在傳統财務分析的基礎之上發展起來的，然而其分析的廣度和深度已經不是傳統财務指标所能涵蓋，需要對業務有深入的了解，跨部門溝通的要求也遠非傳統财務核算工作所能相比。所以，經營分析的信息數據收集、分析及跨部門質詢等職能，理所當然要放在管理會計部門。在很多企業，經營分析甚至是管理會計部門獨立建制的緣起。

還有相當一部分職能則需要由财務會計慢慢過渡到管理會計，比如成本核算、全面預算、内控内審等。以成本核算為例，很多外資企業财務管理人員難以理解民營企業成本管理的複雜和困難，從外企進入民企的财務人員大概率會出現很強的不适應。在外企裡，成本核算一般是财務核算的一環，一切按照公司成本核算制度即可。然而，民企因缺乏統一的制度體系，再加上對ERP等信息系統的使用不充分，其财務管理人員需要既當架構師，又當培訓師，還要組織大量的跨部門溝通，這和在外企中當好一枚齒輪的定位相距甚遠。但凡是能夠勝任這種挑戰的财務人員，都能在企業中獲得很好的發展。有時，為了内部過渡的需要，外部咨詢公司也會扮演很重要的破冰角色。

人從哪裡來

這個問題恐怕是最大的難點了。如果招聘，市面上基本不可能招到直接能用的管理會計人員。首先，優秀的管理會計人才是每個企業重點關注和提拔的對象，不太可能輕易放走；其次，企業之間的業務相差很大，要找到熟悉本公司業務的人員的可能性太低，除非刻意挖角。我們經常參與客戶的管理會計人員招聘工作，半年找不到合适人員是常有的事，除非降低标準。

招不到人，就隻有自己培養了。對于“一個蘿蔔一個坑”的民營企業，培養對象的選擇也很有講究。究竟是培養财務人員（主要培養内容是增加業務知識），還是培養業務人員（主要培養内容是增加财務知識），每個公司都有不同的答案。以我們的咨詢經驗來看，從業務向财務的融合遠比從财務向業務的融合要容易。業務内勤、項目管理甚至IT人員（熟悉ERP中财務模塊與業務的關聯），都是理想的業務轉财務備選人員。有的企業會有與管理會計相近職能的團隊存在，名稱五花八門，如統計部、經營管理部、業務财務部等，這種情況下隻需要把整個建制的人員劃撥過來就行。

培養的方式主要是培訓和輪崗。培訓的體系性非常重要，我們一般都會推薦CMA課程體系。當然，紙上得來終覺淺，輪崗實踐是必不可少的。如果是财務人員向業務融合，一定要進入生産和供應鍊一線，隻有躬身入局才能真正了解這個行業。

寫在最後

在管理會計的誕生地美國，很少有公司會單獨成立管理會計部門。中國民營企業之所以要設立獨立建制的管理會計部，更多是公司高層管理者的一種補償心理，有感于公司管理會計水平之弱，也苦于管理會計工具和思想在公司無法落地。所以，管理會計部門的建立，代表着民營企業家們精細化管理的決心。然而，精細化管理需要管理層長期的精力投入才能見效，對于很多慣于賺快錢的企業家而言是注意力與耐心的挑戰。

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