沃爾瑪汽車介紹?撰文 / 劉冬雪編輯 / 陳芳，下面我們就來說一說關于沃爾瑪汽車介紹?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

沃爾瑪汽車介紹

撰文 / 劉冬雪

編輯 / 陳芳

沃爾瑪在中國按下了加速鍵。8月27日，沃爾瑪在上海開了中國第37家山姆會員商店，與早期的開店速度相比，山姆店提速明顯，短短兩年多時間，就在中國新開了11家山姆店。

與此同時，沃爾瑪旗下另一核心業态大賣場，也在提速布局全渠道。8月初，沃爾瑪中國宣布，今年大賣場“88購物節”高峰期銷售同比取得了60%的高速增長，8月6日當天銷售額是去年的1.6倍。

在财務數據上，沃爾瑪中國的提速更顯眼。

不久前，沃爾瑪發布的截至7月31日的2023财年第二财季成績單顯示，營收1528.6億美元，同比增長8.4%；淨利潤51.47億美元，同比增長17.9%。其中，中國區的表現尤為亮眼，該财季沃爾瑪在中國淨銷售額增長15.9%，可比銷售額增長14.1%，而第一财季這兩個指标均是個位數，分别為7.2%和4.4%。

業績提速下，沃爾瑪還拿下了中國超市一哥的寶座。中國連鎖經營協會公布的中國超市100強顯示，2020年沃爾瑪屈居第四，在高鑫零售、永輝超市、華潤萬家之下，2021年則一舉反超躍升至行業第一。

沃爾瑪中國究竟做對了什麼？

回答這個問題，現任沃爾瑪中國總裁及首席執行官朱曉靜最有發言權。

一個月前，朱曉靜在2022中國國際零售創新大會上與來自全國各地的零售業同行們分享，過去兩年，沃爾瑪所有的工作，都圍繞一個核心展開，那就是“在不确定性中，回歸零售的商業本質”。

朱曉靜說，零售業在調整周期時，緻勝的核心能力是回歸并打好零售的基本功，也就是打造差異化的商品力，打造極緻的供應鍊整體效率，打造以顧客和會員為中心的強運營組織，從而持續為顧客創造價值。

零售企業說白了就是賣貨，因此差異化的商品一直以來都是企業最核心的生産力和競争力，就像品牌力強的門店自帶流量一樣，商品力強的商品也能夠自己産生流量，吸引用戶主動購買。

沃爾瑪中國過去兩年一個核心工作就是為顧客提供差異化、物超所值的商品。這一點，在沃爾瑪中國旗下兩大業态身上均有體現，朱曉靜說，沃爾瑪大賣場的宗旨是讓顧客“花得少，過得好”，山姆的宗旨是“更好的生活盡在山姆”，雖然兩個業态宗旨表達各有重點，但在本質上都是希望消費者花更少的錢，過更好的生活。

今年5月，沃爾瑪中國對2006年引入中國的首個自有品牌“惠宜”進行了新一輪升級，從選品、價格、包裝等多個維度進行了全方位叠代，強化商品的高品質和高性價比，目的是為了滿足中産家庭的日常消費全場景需求。

而在此之前的2個月，沃爾瑪中國已經在“惠宜”、“沃集鮮”、“George”這三大自有品牌身上，推出了百餘款高性價比的新品。業内人士分析說，自有品牌一直是沃爾瑪的核心競争力，通過不斷地升級換代，沃爾瑪把性價比做到了極緻。

山姆方面同樣如此。據山姆會員商店中國業務總裁文安德介紹，山姆自有品牌Member’s Mark目前有700多種商品，與其他企業不同，山姆自有品牌的研發需要很長的時間，研發之前就需要與會員多互動，了解他們喜歡什麼、需要什麼、反饋是什麼，然後再經過一段時間的測試，最終才會推向市場，确保會員能買到有品質和價格保證的自有品牌商品。

8月27日開業的山姆上海寶山店，則在SKU上做了取舍。據了解，山姆上海寶山店的面積為8000平方米，比标準山姆店的面積縮小了20%左右。由于面積的差距，寶山店店内的SKU比标準店少的1000多個商品全部改為線上陳列和銷售。

文安德透露，寶山店也可以放4000個SKU，但那樣會影響用戶體驗。考慮到現如今很多消費者已經習慣線上購物，山姆在這家店另辟蹊徑，推出了“掃碼送”服務，來延伸門店的商品覆蓋範圍，實現了線上線下更深度的融合。

業内人士分析說，沃爾瑪一直以來的選品準則是，“人無我有，人有我優”，這使得沃爾瑪能長期提供差異化有競争力的商品，沃爾瑪在全球多年積累的經驗和能力也是同行們短時間内無法超越的。

朱曉靜說，在沃爾瑪，如果所提供的商品與市面上相比沒有差異化，不能提供價值，不能産生持續性複購，其一定會放棄。

确實，與其他零售企業不同，沃爾瑪把複購率看得比毛利率更重要。此前，就有供應商找到沃爾瑪說，想要進入大賣場，允諾能給與高毛利，但沃爾瑪評估後拒絕了。

不賣高毛利的商品，沃爾瑪怎麼賺錢？這得回歸到沃爾瑪的經營本質——天天低價上。沃爾瑪每天内部強調最多的一句話是，不向顧客、供應商要利潤，因為這都不是長久之計，沃爾瑪中國和全球一樣，要向自己要利潤，也就是說要向效率要利潤。“隻有天天低成本，才能天天低價。”

朱曉靜認為，今天，零售的基本功一定要通過數字化來賦能、加持與放大，從而大幅提升管理和運營效率，使組織成為強運營組織。“在今天的零售行業，數字化也許不是成功的充分條件，但确實是成功的必要條件。”

作為最早一批擁抱電商的企業，沃爾瑪在數字化上已經摸索多年。早在2011年就開始試水，2016年通過戰略投資，與京東建立了全面深度戰略合作。2017年5月，沃爾瑪官方旗艦店正式入駐京東商城，通過京東物流，可觸達全國各地的消費者。如今從數據上看，沃爾瑪的全渠道布局已經進入了收獲期。

中國到家零售數據平台O2OMind顯示，在美團、餓了麼、京東到家等O2O平台中，沃爾瑪居2021年度大賣場到家業務營收榜單首位，其全年84.3億元的營收，比TOP10榜單中後7位的營收總和還高出20億元。

沃爾瑪最新财季中國電商業務增速明顯，該财季沃爾瑪中國電商淨銷售額增長77%，兩年疊加增長率為152%，電子商務銷售額占比例達到四成。盡管如此，沃爾瑪也并沒有說以後就是以電商為唯一驅動力，朱曉靜表示，沃爾瑪從不刻意追求線上渠道的增長，要做的是通過全渠道的體驗，來全面滿足顧客的需求。顯然，沃爾瑪想要沉住氣，追求“健康”的電商而非“隻快”的電商。

在山姆身上，也能看到沃爾瑪對效率的追求。拿山姆上海寶山店舉例，作為山姆首次深入城市中心所開的店，為了不影響會員的購物體驗，山姆上海寶山店在面積、層高受限的背景下另辟蹊徑，對于一些包裝比較大、比較重的商品推出了“掃碼送”服務，比如糧油、書桌等大件商品，會員到店體驗後掃碼下單，省去了自己搬運的辛苦。

據文安德介紹，山姆上海寶山店是一個試點，承擔着試驗田的角色，更加高效地利用了空間，在供應鍊上做了很多創新。為了在有限的空間内，給會員提供優質服務，這家店與線上業務開啟了更深度的融合。

“寶山店也是山姆對效率的一次有益探索，希望我們能在電商、運營、供應鍊管理等方面不斷創新，持續提升效率，并将成功經驗推廣，從而進一步推動山姆整體效率的提升，為會員不斷創造價值。”文安德如是說。

為了要效率，在山姆，商品都是帶闆陳列，補貨按垛而不是按個；數字化工具讓周轉數據變得及時清晰，保證會員以最快的速度收獲最新鮮的商品。人效提高了，店員就能騰出更多的時間服務會員。

2020年5月，朱曉靜接管沃爾瑪時，疫情剛爆發不久，對整個零售業的沖擊不言而喻。作為新掌舵者，她需要在最快速的時間内，确定沃爾瑪未來的發展方向。

從消費品行業跨界而來的朱曉靜，對零售有着獨特的理解，零售最核心的是想透自己的定位是誰，要服務于誰的需求，然後怎麼用比别人更好的方式去服務。經過一段時間的調研走訪，想清楚這些後，朱曉靜定的方向是戰略聚焦，主攻差異化的商品力、提升端到端效率和全渠道體驗。

在朱曉靜看來“大賣場和山姆都是沃爾瑪中國的核心品牌，二者的發展是并行不悖的，大賣場會在升級轉型的路上堅定地走下去。”從結果上來看，“沃爾瑪大賣場保持着強勁的發展勢頭，在市場份額、坪效和人效上都取得了顯著提升。”

實際上，不論是大賣場還是山姆會員店，歸根結底隻是零售行業的兩種模式，背後起着決定性作用的還是高效的供應鍊。

近年來，沃爾瑪中國通過持續投資供應鍊，已經完成了集物流倉儲、包裝冷鍊、智能分揀、前置雲倉、即時配送為一體的供應鍊網絡布局。

目前，沃爾瑪在全國開設有20多個家大型配送中心，覆蓋全國門店的商品配送。市場傳言 “雲倉”在此前就已突破百家，不斷延伸覆蓋範圍，并在上海和深圳嘗試山姆前置倉模式，這樣可以極大釋放山姆門店的運營壓力，從而讓門店員工聚焦于顧客，提高店内運作效率，沃爾瑪通過多種供應鍊解決方案協同，使商品流轉的速度越來越快。

運行近兩年的衆包揀貨模式，如今已覆蓋全國的沃爾瑪大賣場。沃爾瑪O2O整體履約效能和平均揀貨人效同比實現兩位數增長。在現有揀貨的業務以外，沃爾瑪和達達優揀将攜手深入履約鍊條上遊的倉儲和補貨環節。

沃爾瑪方面表示，在零售業轉型升級的階段，沃爾瑪不斷實踐和創新，以“顧客第一”的企業價值觀為原點，持續打造商品力、提升端到端的效率，優化顧客體驗，為千家萬戶創造實際的價值和便利，更好地回饋顧客和社區。

朱曉靜倡導的經營理念是回歸零售本質，練好基本功，持續為顧客創造價值，這本身就是一條難而正确的路。這條路之所以難，其實不在于想到，而是在于做到，并且是持續地做到。

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