疫情正在緩慢地退潮，生活卻遠未恢複常态。但人們已經各盡所能地讓生活步入正軌，甚至孩子們也在逐步适應一種新的學習生活——

每天早上，我兒子都會早早起床，洗漱完畢後，自覺地打開電腦，登錄ZOOM平台上網課。在嘹亮的國歌聲中，他莊重地站立着，舉起右拳，表情嚴肅地進行網上升旗儀式。随後，一天的網課開始，孩子們與班主任在互動課程安排，回答問題，秩序井然。

事實上，每一天，這樣的一幕正在億萬個家庭中上演着。數以億計的國人在家中“隔離”疫情，遠程辦公對恢複生産作用巨大，特别是教育行業更是有立竿見影的效果；

對于前面提到的ZOOM而言，這無疑是一次重大的商業機遇。在美股熔斷，一片哀鴻的資本市場上，絕大部分企業都因為經濟下滑而受到重創，它卻成為極少數股價逆勢上漲的公司之一。

“蹭蹭蹭”地上漲！

随着新冠疫情的爆發，ZOOM股價一掃2019年上市後一度出現的頹勢開啟了新一輪暴漲。目前，越來越多的投資者正湧入ZOOM。

其實，ZOOM并非一夜就冒出來的。在視頻通話領域，ZOOM的競争對手都是江湖高手，包括：思科Webex、微軟Skype、谷歌和LogMeIn等。而且，亞馬遜和Facebook都“已經在過去或者将在不遠的未來，在視頻通信工具方面展開投資。”

2019年4月 ，ZOOM在納斯達克上市，股價一路上揚至100多美元，這标志着視頻會議市場進入新一輪的角逐：雲視頻會議時代。但由于财報不及預期，及估值水平過高，随後被抛售，股價又跌至60美元附近。

進入2020年，ZOOM煥發出驚人的生命力——在疫情蔓延之初，盡管已經緊急投入了大量資金，為全球各地的遠程辦公需求做了技術準備，但當危機快速爆發的時刻，ZOOM工程師所提供的服務器數量還是達到了他們最初預計的十倍，遠超預期。

需求拉動成長！僅僅在2020年第一季度，ZOOM的月活數就超過了2019年全年的月活總量。Bernstein Research的分析師指出：“從今年初，ZOOM新增的月活用戶達到了2019年同期的2.5倍（64萬：220萬），所以，即使隻實現相較平常付費轉化率的一半，這也仍舊會為ZOOM帶來74%的付費用戶年增長率。”這就是為什麼在美股慘遭熔斷的連番打擊之際，ZOOM能夠脫穎而出的原因。

難怪有投資人用詩化的語言感歎：“這根本不是普通的上漲，這是‘蹭蹭蹭’地上漲！”

他們是如何獲客的？

認真分析一下：無論行業所屬，遠程辦公中的虛拟團隊，均需要通過協作來完成工作，所需得通訊工具無非是：電子郵件、聊天工具、語音通話和視頻。

ZOOM的技術沉澱了多年，基于其視頻會議服務的易于使用，能夠很好地支持移動設備，對小團隊來說也比較經濟實惠，因此吸引了廣泛而多元化的客戶群體。

與競品公司不同，ZOOM憑借簡單可靠和富有效率的跨設備、跨團隊的産品和服務，赢得了廣大企業用戶的喜愛。ZOOM的增長渠道包括：合作夥伴、内建分銷機制、社交廣告、博客和舉辦大型活動ZOOMtopia等。客戶覆蓋了世界500強公司的1/3和美國前200所大學的90%。

最關鍵的一點是ZOOM“面對面”方式的高清視頻會議降低了門檻：用戶在任何時間、任何地點，隻要一部手機在手，就可以實現便捷的溝通，真正實現“随時随地”開會。

一旦，人們使用過了這款産品并為其便捷所吸引，人們就會默認ZOOM産品，願意再次去使用它。其口碑效應，不需要花費一分錢進行宣傳。

用ToC的方式對待ToB市場

作為雲視訊的龍頭公司之一，ZOOM作為5G後周期的确定性應用場景之一，有望加速整個産業的進一步推進，整合。

據IDC預測，包括視頻會議、語音聊天、内容共享等在内的移動辦公與協作市場規模将在2022年達到430億美元。而視頻會議解決方案（傳統視頻會議 雲視頻會議）的市場規模在2022年将達到71億美元，驅動視頻會議市場增長的主要來源便是雲視頻會議行業的增長。

仔細分析ZOOM的商業模式，不免感到奇怪，ZOOM聚焦于遠程會議這個非常細分的行業，商業模式也很簡單，就是會員費，也沒有太多特别的收費項目，二級市場卻給予其54倍P/S、接近4000倍P/E高估值水平。

那麼，ZOOM做對了什麼？在ZOOM出現之前，遠程會議市場一直是硬件導向，大部分玩家通過在會議室安裝不同的硬件，來實現遠程傳輸。而即便是安裝一套小型會議室系統，往往也要花費高昂的硬件成本；據J.P.Morgan的一項調研顯示，在全球1900萬會議室中，隻有不到4%的會議室具有視頻功能。

相比之下，設置基于iPad、手機端的ZOOM Room或是帶商用相機的電視僅需幾百美元，再加上每月幾十美元的ZOOM Room的訂閱費用。使得ZOOM的體驗有足夠的價格優勢。并且，ZOOM還采取了免費策略——讓用戶免費使用40分鐘，這一招可謂是劍走偏鋒——因為有研究證明，通常的會議時間一般為45分鐘。ZOOM就是這樣拿下客戶的“第一次”。

以ToC的方式來看ToB市場，ZOOM順應了由員工使用，再到影響企業采購的大趨勢，這改變了以前自上而下的采購模式，同時免費策略在短時間内取得了成功；多數高增長的SaaS公司都伴随着巨額虧損和現金消耗，但ZOOM不僅盈利，還産生了正向的現金流，這在SaaS領域非常罕見。

性價比高是市場擴容的鐵律

說到底，ZOOM是靠産品打天下的。雖然是典型的SaaS模式，但ZOOM的突破之路是從C端開始，針對C端的産品首先需要性價比高。即：要做到便宜和免費。

ZOOM的界面設計極緻簡潔和易于使用，任何用戶都可以作為C端個人用戶注冊，免費策略加速了這個過程：ZOOM在一家公司中的滲透，就像是泉水的湧流一樣——往往是從某幾個小部門開始，以個人賬戶自發開始，慢慢蔓延至整個部門，最終由公司集中采購。ZOOM的用戶增長本身很好地印證了這一點。

基于ZOOM自下而上的銷售策略，帶來的另一個好處是市場規模的擴大。在Uber的案例中，因為同為互聯網公司，基因文化很契合，Uber于2014年在整個組織中部署了ZOOM，Uber每年都增加數千個ZOOM賬戶，以适應其快速的全球擴張。

“大市場小玩家”和“小市場大玩家”

ZOOM公司的價值觀也很有趣，就一個字“Care”——關心。ZOOM創始人袁征(Eric Yuan)說，ZOOM就是要做簡化，一個公司最怕的就是越做大越複雜。

ZOOM成立之初，袁征的第一個想法是：我要做一家什麼樣的公司？每個公司的願景和使命都不同，在袁征眼裡，最重要的還是公司的價值觀和文化。所以，袁征想好了，自己要做的企業應該是那種“每天早上起來第一件事就是很想去上班的公司。”

袁征這人很有點意思。他出生在泰山腳下的泰安，小時候一大愛好就是看書買書。比當當網早了很久，在1996年的時候就想在網上賣書，他大概是第一個有這樣想法的中國人。

袁征到美國打工的經曆也很不容易。他曾經先後8次被拒簽，直到在第九次簽證申請通過後，才在1997年8月到了美國，開始在WebEx工作，并成為其創始工程師之一。從工程師到副總裁，袁征在 WebEx工作了14年。2007年，思科以32億美元的價格收購 WebEx。袁征有了創業的想法。

2011年，40多名工程師跟随他離職創辦了ZOOM。袁征說，當時離開Cisco做ZOOM，主要基于以下的原因：理論上講花了十幾年時間和心血做WebEx，客戶應該比較開心，但實際上在2011年，每次去拜訪客戶，都發現沒有一名客戶是開心的。

“一個月後，ZOOM成立了。随着矽谷的朋友、李嘉誠、紅杉資本等資本的進入，ZOOM也慢慢發展壯大起來。”據說，ZOOM的雛形，還與袁征上世紀80年代的經曆有關。那時還在讀大學的他，因苦于與女友漫長的“異地戀”而萌生開發遠程視頻軟件的想法。

每一個賽道和不同的商業模式，都需要不同的市場定位和策略。有人把生意分為三種，“大市場大玩家”、“大市場小玩家”和“小市場大玩家”。袁征的ZOOM肯定屬于第三種。ZOOM從事的是純SaaS業務，毛利率保持在80%以上的水平，不能說是個小市場，應該稱之為：細分市場。在這個細分市場，這個大玩家正在翻雲覆雨。

“小而美”與“無摩擦”

都說ZOOM非常了解客戶需求，——ZOOM把80%的技術放在中國開發，20%核心技術在美國開發，中國團隊的平均工資遠低于美國——但它最了解的其實還是企業采購軟件決策模式的變化，那便是由個人反推企業，在雲時代，這将越來越普遍。ZOOM的推廣模型也證明了這一點。

好公司的兩個标準，一是它做的事情别人做不了，這是護城河，決定利潤率；二是它做的事情自己可以重複做，這是可複制性，決定銷售增速。 對于中國的廣大創業者來說，做的好和能反複做，其實是值得仔細推銷的學問。

沒有人能随随便便成功。反過頭來看，也許，ZOOM招股書裡就藏着成功的秘訣。在其中，多次強調了“frictionless”（無摩擦）這個詞。ZOOM的所有産品都圍繞這個詞設計，沒有那麼多花裡胡哨的功能。

如同一場好的視頻會議沒有卡頓，整個過程順滑、“無摩擦”一樣，這些特點也決定了“小而美”的公司立足市場的決勝能力。

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