多日的傳聞終于成真，9 月 30 日，騰訊正式宣布在時隔 6 年後再次進行組織架構調整：保留企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、技術工程事業群（TEG）和微信事業群（WXG），新成立雲與智慧産業事業群（CSIG）、平台與内容事業群（PCG）。

騰訊原有的社交網絡事業群（SNG）、移動互聯網事業群（MIG）和網絡媒體事業群（OMG）被分拆整合，不複存在。

這是騰訊曆史上涉及面最廣，力度最大的組織架構調整：騰訊雲終于被放在了更重要的位置，騰訊總裁劉熾平下了「互聯網下半場是消費互聯網向産業互聯網轉變」的論斷；曾經是騰訊代名詞的 QQ，徹底淪為了大内容戰略的流量平台之一；從各自為戰、内部賽馬的「分封制」，到分拆整合，加強「中台建設」，推倒「數據牆」的「集權制」，這一次，騰訊身上有了阿裡巴巴上一次組織架構調整的樣子。

消失的 3 個事業群

「下班之後，發現自己的事業群沒了……」一位騰訊 SNG 的員工在朋友圈寫到。

而在 2012 年騰訊的上一次組織架構調整中，SNG 是最被寄予厚望的。

騰訊将過去的業務系統制改成了事業群制，相當于給各個重要的業務更大的獨立決策權，并對它們分别寄予厚望。對于調整後的願景，官方的口吻是：強化大社交網絡，擁抱全球網遊機會，整合網絡媒體平台，發力移動互聯網，推動電商揚帆遠航，聚力培育搜索業務。

▲ 騰訊 2012 年的組織架構調整. 圖片來自：搜狐科技

這個排序其實是有親疏遠近的，比如組織架構調整一個月後，負責搜索業務的騰訊副總裁吳軍博士就以一條「今天該做的事情都做了，該說的話也說了，人也輕松得無所事事了」的微博宣布離職。

基本上，6 年前騰訊的戰略裡，SNG > IEG > OMG > MIG > 電商 > 搜索。這也不奇怪，當時的 Facebook 如日中天，「社交網絡」就是連接、颠覆和未來的代名詞。

但計劃總是趕不上變化，雖然騰訊在連接範圍、熟人社交上和 Facebook 有諸多相似，但已經習慣了即時聊天的中國網民，并不需要一個新的以社交為主打的所謂實名社交平台。

數據快速碾壓其他平台的 QQ 空間和朋友網，不過是用戶量龐大的 QQ 的附屬功能，它們沒能成為中國的 Facebook。

▲ 朋友網已經停止運營

移動互聯網事業群（MIG）是又一個「傷仲永」的例子。手機浏覽器、手機管家、應用商店、地圖，6 年前，随便拿出一個詞，都是巨頭、創業者和資本垂涎三尺的領域，它們被認為是巨頭登陸移動互聯網、繼續稱霸的「船票」，也是創業者重劃勢力範圍的「武器」。

但是誰都沒有想到，浏覽器和手機管家這一套在 PC 互聯網所向披靡的組合，并不适用于移動互聯網；熱鬧一時的應用商店，前腳被巨頭天價收購，後腳就成了燙手山芋。地圖确實是一個入口，但決心更強的百度和阿裡最終分走了這杯羹。

6 年前，移動互聯網方興未艾，人人都是産品經理，準備大展拳腳；6 年後，移動互聯網的普及讓中國網民從「增量」趨于「存量」，更高質量的、能持續抓住用戶眼球的内容重新成為了被關注的重點。

平台與内容事業群（PCG）是騰訊新的應對策略，騰訊視頻這個差點成為棄子的業務，成了大内容戰略的關鍵一環，那些風光一時的「入口」們，以及曾是騰訊代名詞的 QQ，居然隻成為了内容生态的流量來源和傳播渠道。

擁抱産業互聯網：To C 的騰訊要做 To B 業務

人口紅利的消失對 C 端的影響是内容被放到更重要的位置，對企業來說，服務好已有用戶，節約成本、提高效率就成了更重要的事。雲服務是企業級服務中需求最明确，利潤最高的一塊。

過去，騰訊雲被放在 SNG 事業群下，相比 2009 年就獨立成為阿裡旗下子公司的阿裡雲，這越來越被诟病。現在，它終于被獨立出來，希望在雲服務市場有更大的作為。

去年 12 月騰訊的員工大會上，馬化騰表達了希望騰訊增加更多 To B 能力的願望，騰訊總裁劉熾平認為，「很多人說我們隻有 To C 的基因，沒有 To B 的基因，我是不相信這個說法的，你看進化中的成功物種，不是一開始就有那種基因，都是演化出來的。」

▲ 騰訊總裁劉熾平. 圖片來自：創業家

在雲服務市場，後來者快速發展，分得可觀的數據份額并非無迹可尋。2014 年，服務雲服務的薩蒂亞 · 納德拉（Satya Nadella）被任命為微軟 CEO，他立刻着手把微軟的雲服務業務 Windows Azure 改名為 Microsoft Azure，并确立了「cloud first, mobile first」的戰略。

之後，微軟的 Azure 的營收幾乎一直保持着同比翻番的增長速度，2018 年第二季度，調查機構 Synergy Research 的數據顯示，微軟 Azure 的市場份額已經增至 13%，相比之下，亞馬遜已經從幾年前的「半壁江山」降到 30%，而且，後者的市場份額增長已經非常有限。

但是，騰訊雲能不能獲得這樣的成功還很值得懷疑。目前，阿裡雲占據了中國雲計算 IaaS 市場 47.6% 的份額，營收規模上是第二名騰訊的 5 倍。

更可怕的是，雖然騰訊從 2016 年開始在财報中提到騰訊雲，後者保持了每季度營收同比翻倍的高速增長（具體營收未公布），但阿裡雲也在以每季度收入翻番的速度增長。

一輛法拉利和一輛自行車同時以翻倍的速度提速，兩者間的差距隻能越拉越大。

不過，騰訊新成立的 CSIG 事業群并不隻包含騰訊雲。過去承擔了一部分吸引 C 端用戶職能，被劃歸在 MIG 事業群下的安全和騰訊地圖業務，回歸了企業服務的本質；代表騰訊 AI 落地最高水平的騰訊優圖也歸在 CSIG 旗下，最後，是起步中的代表未來的智慧零售和行業解決方案。

騰訊的官方解讀是，在互聯網上半場，騰訊的使命是做好連接；而在下半場，騰訊的使命是成為各行各業最貼身的數字化助手。

也就是說，這不是納德拉式的「cloud first, mobile first」的一槌定音，而是騰訊開始嘗試把 To B 服務放到更重要位置的開始。

6 年前的架構調整：阿裡在集權，騰訊在「分封」

騰訊上一次組織架構調整在 2012 年，阿裡也在這一年進行了組織架構的大調整，而且很巧，雙方都确立了「事業群」制。

但深究起來，兩者的調整大為不同。

當時，阿裡巴巴的 To B 業務剛從港交所私有化退市不久，将大阿裡分拆成不同的子公司單獨上市的道路被徹底否決，原先的六大子公司被調整為七大事業群，分别是：淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿裡國際業務、阿裡小企業業務和阿裡雲。

▲ 阿裡巴巴 2012 年的架構調整. 圖片來自：搜狐 IT

馬雲解釋到，這樣做的目的是加速推動「One Company（一個公司）」的目标，把阿裡巴巴的中小企業和淘寶市場體系有效的結合，實現真正的開放，協同和分享機制。

但騰訊的目的并不相同。騰訊調整前的制度是事業部制，騰訊官方對事業部制的定性是「使騰訊從一家初創公司轉向規模化的生态協同」，也就是說，騰訊在由小變大的過程中，給了一些重要的業務更大的獨立權。

2012 年，騰訊把事業部制調整為事業群制，這其實是前者的升級，馬化騰的内部郵件意思也很明确，當公司擴張到一定程度時，就需要由大變小，「重塑小公司的創業特質，激發激情，快速響應，引領技術和體驗的創新，打造讓用戶驚喜的精品。」

如果說阿裡巴巴是将子公司「削權」，增加彼此間的協同，以壯大整個阿裡巴巴的「集權」；那騰訊就是賦能各個事業群，讓其各負盈虧，成為一方諸侯的「分封」。

雙方其實都有美好的前途。阿裡巴巴集中力量辦大事，在大文娛、新零售、互聯網金融、物流骨幹網都有所作為；騰訊内部賽馬，跑出了微信、王者榮耀，一度市值超過 Facebook，成為中國最大的科技公司。

但現在，騰訊覺得到了需要改變的時候。科技自媒體人潘亂那篇廣為流傳的《騰訊沒有夢想》質疑過騰訊數據不互通，部門分化和沖突帶來的問題：

MIG 的 QQ 浏覽器要學頭條做内容生态和信息流推薦，你要先找 WXG，你的數據能不能開放給我，然後再找 OMG、SNG 和 IEG，能不能把你們的數據開放給我？如果别人不開放，那我隻能找 OMG 的數據基于此來做推薦。天天快報大力投入的時候，就沒能很好借力到微信公衆号。

另一家自媒體老道消息也表達了類似的觀點：

賽馬賽了這些年，各事業群之間甚至事業群内部，割裂遠大于協同。這件事在 3 年前 OMG 第一次做微視時候就敲響過警鐘了：騰訊視頻好好的底層播放器，微視不能用；做動态濾鏡需要圖形專家，深圳（還是上海）放着的優圖團隊調動不了；各種基礎工具不統一，什麼都得從頭做。好好的一支精悍團隊，最後被磨得心氣全無。當年微視的一個實習生跳去頭條能負責整個跨平台播放器；之前順風車事件那個 Jelly，就是離開 OMG 之後去滴滴把順風車幹了起來的。内部的牆不先推倒，騰訊真好不了。

很難想象，去年這個時候，不管是股價、市值還是公衆形象，騰訊都還是 BAT 中的模範。科技的世界裡，沒有對錯，唯有改變。

題圖來自：Quartz

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