文| AI财經社 石若蕭

編|梁夜

5月17日，海底撈國際控股在港交所遞交了上市申請，準備正式進入資本市場一展拳腳。

此時距離海底撈掌門人張勇的預言正好過去5年。2013年，他曾經這樣說道：“五年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二種可能性是活下來，那五年後一定面臨國際化的問題。”

管理問題的确爆發出來過。2017年的時候，北京多家海底撈被曝多次發現老鼠爬竄、餐具清洗不到位等問題。北京市食藥監局要求海底撈北京各門店一個月内實現後廚可視化。海底撈馬上發聲明，表示落實整改、接受監督。

以效率著稱的海底撈成功度過了這次危機，第一個可能性的危險解除。五年後，海底撈活了下來，确實走在了通往國際化的路上。

招股書上的數據是鮮亮的。三年來，海底撈的門店數量一直在擴張，從2015年的112家擴張到了2017年的273家；營收總額從57.57億元增至106.37億元；年度利潤由4.12億元增至11.94億元。2017年的淨利潤率達到11.22%，複合年增長率為70.5%。



縱觀海底撈掌門人張勇的奮鬥史，折射的正是中國改革開放的激蕩三十年。

張勇是四川簡陽人。作為四川省人口最多的一個農業縣，這裡的經濟不算發達。相對沿海和省會，簡陽在改革開放的發展浪潮中，步調顯得有些慢了。

根據張勇自述，其家庭情況并不算好，童年正好趕上了中國物資的匮乏期，印象最深的回憶幾乎都與之相關。為了能夠早日參加工作貼補家用，張勇沒有讀大學，而是選擇在18歲進工廠打工，成為拖拉機廠的一名電焊工人，每月工資90元。

但那幾年，正是商業暗潮湧動的時候，不少人辭去鐵飯碗下海，成了中國的第一批萬元戶。看到别人發财，年輕的張勇意識到，單憑廠裡的工資收入永遠不可能出人頭地。他試圖跟上這個節奏，賣過、也試着倒賣過油，但都失敗了。

最後他想明白了，沒有背景的年輕人，想賺快錢是不可能的。“我這樣沒有上過大學的人，沒有背景，還不認命的人，隻有一條路可走——别怕辛苦，别怕伺候人。” 于是，他在工作之餘，就在街邊擺起了四張桌子，開始賣麻辣燙。

這種狀态持續了兩年。1994年3月，海底撈第一家火鍋城在四川簡陽正式開業，合夥人除了張勇自己，還有他的妻子和朋友。幾個人都不是正經做餐飲出身，在口味上，海底撈的競争力相對有限，因此隻能在服務上做出彌補。

“那時我連炒料都不會，火鍋味道很一般，所以想要生存下去隻能态度好點，客人要什麼速度快點，有什麼不滿意多賠笑臉……這也算歪打正着，因為火鍋相對于其他餐飲，品質的差别不大，因此服務就特别容易成為競争中的差異性手段。”張勇說。

這種方法收到了效果。1999年，海底撈在簡陽有了些名氣。這時候，張勇決定讓品牌走出簡陽，做到外地去，第一站選在了西安。主要的競争差異點還是服務，如此很快走出了一條别具一格的路。

“我這個人想法也比較開明，沒有對‘餐飲服務’的定見——什麼能做，什麼不能做。隻要顧客有需求，我們就做。”

但想要以服務取勝，并不如表面看上去的那麼容易，其中涉及到大量對員工的管理和培訓。因為提供服務的核心是人，而人無疑是所有因素中最不可控的環節。

對此，海底撈的員工管理哲學分為兩塊：一是用金錢和明确的升職路徑來刺激員工的積極性，二是賞罰分明。

海底撈的員工有很多級别，包括合格、優秀、标兵、勞模等，還有一個晉升機制和績效考評系統，從傳菜到倒水，幾乎所有的環節都可以量化，計入KPI。隻要分數高，就可以慢慢獲得晉升。海底撈的很多店長、小區經理都通過這套機制從底層選拔上來，很少有空降的。

并不是所有人都能适應這套體系。絕大多數不能适應的人，在加入的頭三個月就基本上會離開。留下來的，都是那些吃得了苦、對晉升和成功有較大渴望的人。同時，海底撈還采取了末位淘汰制，考評連續打C的員工，會被降級甚至開除。

“我天然就缺乏這種念舊的情感，沒有這種所謂道德上的壓力。老婆說我天生六親不認。不過海底撈很少用極端方式。大多數是降職、訓斥，犯了錯誤的員工以後還是有機會的。開除人也不是經常幹，做老總的，能幹一兩次就差不多了。我這麼多年都沒有幹過一次。”張勇曾說。

激勵與懲罰的雙管齊下，海底撈的所有員工都從心底接受了這種服務方式。

不過，海底撈這種服務方式，一度也引起過很多争議。有評論稱，海底撈員工的服務方式，無疑是在犧牲自己的自尊，來滿足顧客的虛榮。面對這種讨論，張勇的回應很冷靜。“我們的員工中大多數人來自農村、學曆也不高，但他們也願意為追逐夢想而努力，用雙手改變命運。我們先解決了物質上的生存問題，别的問題在解決了生存問題以後再說吧。”

也不是每個人都能夠接受這樣的服務。知乎上經常有用戶抱怨說，自己到海底撈吃個飯，感覺背後被無數雙眼睛盯着，随時要被沖上來服務一下，這種感覺并不怎麼使人愉悅。

但争議過後，海底撈和高質量服務這兩個概念，已經被深深烙在消費者的腦子裡。這種品牌效應無疑是深遠的。



偌大的A股市場，餐飲類公司少得可憐，隻有全聚德、百花村、小肥羊、廣州酒家等寥寥幾家。即便将範圍擴大，也隻有華天酒店、金陵酒店、錦江股份等幾家酒店類上市公司與餐飲相關。但這些公司的主要收入來源是賓館房間，餐飲隻占小頭。

這同中餐極難實現标準化有關。在基因上，中餐就不同于麥當勞、肯德基這種任何食品都能夠标準化的美式快餐，很多時候，中餐的烹饪隻能用玄學來解釋。比如菜單上經常會出現“鹽少許”這種字眼，非熟手不能領會。而且同樣一道菜品，出自不同的廚師之手，味道也不一樣。

不光如此，擴張越快，餐廳的衛生、服務就越難保證。就連一向以高效管理水平著稱的海底撈，在去年也陷入了衛生質疑的泥潭。為此，張勇一度上下奔波，親自參與整改，焦慮不已。

而在中餐的諸多品類中，火鍋已經可以算得上比較容易标準化的一類例外了。其口味的變數僅僅取決于底料和食材這兩個變量。相比起其它品類來說，要好控制得多。

但這不意味着可以不重視。早在2006年，海底撈的規模不過十來家的時候，張勇就開始籌備一個現代化的物流中心，以支撐海底撈後續的擴張。

如今，海底撈已建起北京、上海、西安、鄭州四個大型現代化物流配送基地和一個原料生産基地，形成集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。每天，海底撈門店所需要的各種食材都會在物流中心中經過集中清洗加工，再被配送到各個門店。門店後堂隻要對這些食材進行簡單裝盤擺盤和一些必要加工即可上桌——背後的邏輯，便是麥當勞、肯德基等美食連鎖快餐一直在實行的“中央廚房“理念。

但解決了标準化的問題後，并不意味着登陸A股就一定有把握。相對A股市場而言，港股上市的程序相對簡單，對企業上市要求也是相對寬松。

而港股上的餐飲企業也比A股多得多。比如大家樂、翠華茶餐廳，更是港式飲食文化的代表。除了香港本地的餐飲企業外，味千、小南國等很多内地餐飲企業也在香港挂了牌。

因此，海底撈選擇在港股上市，也的确在情理之中。

倘若上市成功，海底撈的股價能達到多少，目前尚不清楚。唯一可以确定的是，張勇的身價必将随着上市暴漲。這個出生于四川簡陽的70後，在經曆了多年奮鬥後，終于站上了名利場的中央。

然而，同海底撈的紅紅火火相比，張勇個人極為低調，私人生活也幾乎同公司綁定在了一起。他的ID為“海底撈張勇”的個人微博從2011年注冊至今，隻有兩千不到的粉絲，僅發布過一條消息：

“注冊此微博是因為之前有人惡意搶注，如要留言請@海底撈火鍋。 ”

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